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Value Innovation: Una herramienta útil para innovar.

Si usted se está esforzando en conseguir definir de manera más precisa la perspectiva del cliente de su Balanced Scorecard, usted no está sólo en este esfuerzo. Un nuevo enfoque en la formulación de la estrategia del cliente le puede ayudar a representar su proposición de valor en términos tan claros como un cristal - y a obtener todavía más beneficios de su BSC.

 

Usted ha construido su Balanced Scorecard y ha empezado a implementar el raciocinio estratégico reflejado en sus cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos de negocios internos, y aprendizaje y crecimiento. Pero usted no puede engañarse pensando que su perspectiva en cuanto al cliente no va a exigirle algo más específico. Usted se sorprende preguntándose" ¿Qué es lo queremos decir con "máxima calidad", "servicios excepcionales" y "precio imbatible"?

Usted no es el único que se hace esas preguntas. Al implementar sus Balanced Scorecads, muchas empresas descubren que la perspectiva del cliente de su mapa estratégico se fía demasiado de conceptos vagos sobre lo que el cliente desea.

Tales empresas se dan cuenta de que necesitan reformular su manera de pensar en referencia a esta cuestión, para aclarar - en términos concretos - el valor singular  que ellas creen ser capaces de ofrecer al cliente. El conocido dicho "Si usted no puede expresarlo, no puede hacerlo" se aplica tanto al ámbito de estrategia de negocios como a cualquier otro intento. Cuando no se puede articular la estrategia del cliente, tampoco se puede implementarla.

Innovación de Valor (Value Innovation) - un enfoque relativamente nuevo hacia la formulación de estrategia, idealizado por los profesores de INSEAD, W.Chan Kim y Renée Mauborgne - es un concepto que ayuda las organizaciones a articular la estrategia del cliente en términos concretos y hasta gráficos. Al tener en mente una imagen clara de su proposición de valor, las empresas pueden apalancar con más fuerza el poder de ejecución de su estrategia con el BSC.

Ampliar el Mercado y Reducir Costos.

Durante muchos años, muchos enfoques hacia la formulación de la estrategia han enfatizado o la diferenciación o el liderazgo de costo. En otras palabras, usted conquista un lugar en la arena de la competición al vender algo que nadie más lo vende, o al ofrecer sus productos o servicios a un precio inferior al de cualquier otro competidor. Por ejemplo, si hablamos de una empresa automovilística que está adoptando un enfoque de diferenciación, una de las opciones sería ofrecer una versión extremamente limitada de un lujoso utilitario deportivo, a un precio tan selectivo que el lanzamiento atraería el segmento de clientes que se anhela: hombres ricos, de cierta edad, quienes disfrutan de gordos ingresos y quienes tienen inclinación por velocidad y glamour.

Si hablamos de una empresa química, de siderurgia o de otros commodities, se dispondrá de pocas opciones, a no ser la de adoptar un enfoque de liderazgo de costo. Muchos enfoques tradicionales de estrategia dicen que no se puede ser excelente en los dos - liderazgo de diferenciación y de costo -, al mismo tiempo. Se tiene que escoger uno y apuntarse hacia éste solo. Todavía peor, si no se consigue éxito en ninguno de los dos enfoques, uno se verá encerrado en una especie de tierra de nadie, bajo el fuego cruzado de los dos extremos.

La innovación de valor pide diferenciación. Segundo Kim y Mauborgne, la diferenciación (también conocida por segmentación de mercado) y el liderazgo de costo pueden hasta crear condiciones para que se alcance algún éxito. Pero estos éxitos no se traducirán necesariamente en negocios grandes y sostenibles. Para poder realmente volar alto - y después permanecer en lo alto - se deberá crear un salto cuántico en la oferta de valor para los clientes por medio de la diferenciación, mientras concentra también sus esfuerzos para obtener una significante baja en la estructura de costos de su empresa. Caso contrario, uno se verá relegado al margen del mercado.

¿Cómo sustituir esta opción obligatoria, el y / o, por ambas opciones, en la formulación de estrategia? Uno marcha directo hacia esa tierra de nadie - el núcleo del mercado - y se expande el nuevo territorio cuando se atrae una base más amplía de clientes, al mismo tiempo se buscan maneras de reducir los costos.

Los Innovadores de Valor alcanzan este equilibrio delicado, identificando primero los principales elementos de valor ofrecidos por ellos mismos y por los competidores y después deciden cuales de estos factores deben ser eliminados, reducidos bien abajo de los estándares sectoriales o alzados bien arriba de los estándares de la industria. Además de esto, se preguntan ¿Qué nuevos elementos de valor se pueden crear que no hayan sido ya explorados por algún competidor?

A seguir, ellos marcan el desempeño de cada elemento de valor de sus propias ofertas y lo comparan al desempeño de los elementos de valor de las ofertas de los competidores. Esta descripción grafica es lo que los Innovadores de Valor llaman curva de valor.

La Innovación de Valor en Acción

Véase el caso del exitoso lanzamiento de Intuit - Quicken, el software que permite la administración de las finanzas personales. Intuit analizó la industria de software para administrar las finanzas personales e identificó los cinco principales elementos de valor: precio, facilidad de utilización, recursos adicionales, rapidez de utilización y precisión.

Entonces, Intuit comparó el desempeño de Quicken en estos cinco elementos, comparándolo a las opciones disponibles para los clientes, incluso las aplicaciones contables tradicionales que adoptan el método de entrada dual y hasta las alternativas mucho más baratas del lápiz y de la calculadora.

Al analizar el desempeño relativo de los competidores bajo estos cinco elementos de valor, Intuit identificó puntos débiles, potencialmente fatales, en las aplicaciones tradicionales de administración  de las finanzas personales. (por ejemplo, demasiado complicados, caros y de difícil utilización) y hasta en los lápices y calculadoras (muy lentos y no garantizaban resultados precisos). La empresa decidió entonces definir una proposición de valor singular para los clientes:

• Eliminando muchos de los componentes que hacían parte de la mayoría de los software para administrar las finanzas personales.

• Reduciendo la cantidad de recursos opcionales y disminuyendo el precio.

• Aumentando la facilidad de utilización del producto.

Al implementar estos cambios, Intuit creó una nueva y altamente exitosa curva de valor para el Quicken y salió a intentar capturar el mercado de software para administrar las finanzas personales.

En Busca de la Innovación de Valor: Los Seis Caminos

Para determinar qué valores eliminar, reducir, aumentar o crear - en otras palabras, para generar una nueva curva de valor - los innovadores de valor utilizaron la llamada Estructura de los Seis Caminos. A través de esta estructura se puede estudiar los siguientes factores para identificar las maneras de redefinir la curva de valor:

•Sectores

• Grupos estratégicos dentro del sector (tales como hoteles de una y dos estrellas, dentro del sector hotelero)

• Cadena de compradores

• Ofertas complementarias

• Atractivos funcionales o emocionales de los productos competidores (por ejemplo, apariencia moderna y atractivos culturales)

• Tiempo ( por ejemplo, identificar las oportunidades ofrecidas por las tendencias sectoriales en formación)

Para que podamos entender mejor esta estructura de Seis Caminos, examinemos un Innovador de Valor especialmente exitoso: el Cirque du Soleil. Esta empresa que se encuentra ubicada en Canadá y que fue fundada por artistas que empezaron presentándose en las calles, ha creado una proposición de valor y una estructura de costo industrial completamente nuevas, basadas en dos de los seis caminos de Innovación de Valor: concentrándose en los sectores y en el desarrollo de clientes potenciales.

El Cirque du Soleil agregó elementos totalmente independientes del sector (tales como, opera, teatro, música rock y ballet) a las presentaciones clásicas del sector (tales como acrobacias y presentaciones de payasos). Este Grupo también decidió atraer a la platea adulta más bien que a la infantil. Al escoger estos dos caminos, Cirque du Soleil se dio cuenta de que podía expandir su mercado y disminuir costos, por medio de:

• Eliminando las actuaciones de animales (las cuales constituyen el 45% de los costos del sector circense) y también las actuaciones de artistas estrellas (quienes frecuentemente exigen honorarios entre los 5 y 10 millones de dólares).

• Empleando estas economías para elevar la calidad artística de la experiencia
volcada principalmente hacia los adultos (por ejemplo, música original, temas de presentación, elementos de ballet, refinamientos tales como champán y fresas con chocolate).

• Creando nuevos elementos de valor, presentando espectáculos totalmente diferentes cada año.

Al adoptar el enfoque de la innovación de valor, el Cirque du Soleil relanzó y conquistó un área que muchos analistas ya habían descartado, considerándola una especie en extinción. La empresa ostenta algunos de los números más altos dentro del área circense y genera ingresos de aproximadamente US$ 600 millones al año! Lo que no está nada mal para un grupo de payasos y contorsionistas.

Southwest Airlines alcanzó un éxito semejante - en su caso, dedicando su tiempo a descubrir de qué manera la eminente desregulación del sector podría ofrecerles nuevas oportunidades.

Después de estudiar las posibles ramificaciones de la desregulaciones, Southwest eliminó los aterrizajes costosos, tales como el de La Guardia, en Nueva York, y evitó rutas que incluyeran corredores aéreos altamente congestionados (tales como el Nordeste de los Estados Unidos. También eliminó los servicios de alimentación a bordo - ofreciéndoles a los pasajeros pequeños embalajes con merienda, en vez de servicios de alimentación completos. Las economías que resultaron de ahí fueron empleadas para mejorar la calidad y confiabilidad del manejo de equipajes, ofrecer tarifas más accesibles a los pasajeros y garantizar la puntualidad en los vuelos - elementos de valor considerados importantes por los clientes.

Gracias a la innovación de valor de Southwest, los clientes se han enamorado de tal manera de la empresa, que hacen lo imposible para volar Southwest. En efecto, el nuevo "ecosistema" ha producido resultados muy positivos en los principales ejes de la empresa aérea - incluso el de poder proporcionar estacionamientos con optimas instalaciones, en sociedad con algunos fast-foods hacer que los pasajeros puedan embalar lo que quieren comer a bordo.

Además de eso, la empresa resulta atrayente a varios segmentos de clientes - desde los viajantes a negocios a las familias con hijos, preocupadas por los gastos. En una época de grandes convulsiones para todo el sector de la aviación, Southwest viene consiguiendo mantener una posición dominante y asegurar la fidelidad de sus clientes.

Con el enfoque hacia la formulación precisa de la estrategia del cliente, la innovación de valor posibilita que las empresas construyan bases sólidas para la implementación de su estrategia - aumentando el valor de herramientas, tales como el Balanced Scorecard.