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Reuniones de Análisis Estratégico: ¿Cómo mantener a su equipo enfocado?

El éxito de las Reuniones de Análisis Estratégico muchas veces depende de mantener al equipo enfocado en lo que es verdaderamente estratégico. Conozca los tres mejores consejos para convertirse en el líder estratégico que su empresa necesita para triunfar.

El propósito de las Reuniones de Análisis Estratégico  es analizar los resultados de la implementación de la estrategia, identificar áreas de oportunidad, involucrar al equipo en la resolución de problemas y diseñar planes de acción. Por consiguiente, es fácil imaginar que una ejecución deficiente de este proceso afectaría todo el proceso de implementación de la estrategia.

Imagine la situación: la estrategia ya fue definida y el equipo ejecutivo está comprometido con ella; la agenda de la reunión está clara, los reportes son concisos y, sin embargo, nunca se cubren los puntos clave de la reunión. La discusión sólo le vueltas a asuntos triviales y se percibe una clara división territorial.

Para evitar este tipo de situaciones –donde la desmotivación del equipo ejecutivo es sólo el comienzo de una larga lista de consecuencias negativas– el líder debe de mantener al equipo enfocado en lo que es estratégicamente relevante para la compañía y no en cuestiones cotidianas. Es fundamental promover un clima amigable y de apertura, en lugar de uno de regaños y señalización. Los subgrupos deben ser desintegrados y se debe de promover un sentido de trabajo en equipo y de un propósito en común.

En la mayoría de las compañías esto significa desarrollar toda una nueva manera de pensar y actuar. Después de todo, no se puede simplemente ordenar a la gente a que piense y actúe de una nueva manera. El líder debe predicar con el ejemplo y crear la atmósfera adecuada para motivar a los empleados a adoptar los comportamientos deseados.

Para ello, los líderes deben adaptar su comportamiento, tanto dentro como fuera de las Reuniones de Análisis Estratégico. Pero, ¿cómo?

I. Comunique las prioridades estratégicas

Aún si el mapa estratégico está muy claro, no se puede esperar que todos los empleados adivinen cuáles elementos son los más importantes. Antes de cada junta el líder debe comunicar a sus empleados qué puntos son los que ameritan mayor énfasis.

Durante la junta, el líder debe encargarse de mantener el enfoque en la estrategia y los asuntos relacionados con la misma. No debe permitir que los empleados se enfoquen en discusiones relacionadas con departamentos en específico o temas operativos que no afecten a la organización en general. Si la conversación se desvía de los temas estratégicos previstos, es responsabilidad del líder interrumpir y reenfocar al equipo al tema central de la reunión.

II. Fomente las preguntas abiertas

Implementar una nueva estrategia requiere marcar un nuevo rumbo para la organización. Sin embargo, si el empleado siente que existe poca tolerancia al error, no estará dispuesto a experimentar con la nueva manera de operar propuesta. Por ende, si los líderes responden enérgicamente ante resultados no satisfactorios, los empleados inmediatamente recibirán el mensaje de: “No des malas noticias al jefe.”, lo que inhibe la ejecución de la nueva estrategia.

Asimismo, los ejecutivos deben reconocer que preguntas como: “¿Por qué estamos tan excedidos en nuestro presupuesto de viajes?” –que pueden ser muy útiles en el control del desempeño financiero– son completamente inefectivas cuando hablamos de gestión y ejecución de la estrategia. El no hacer las preguntas correctas puede entorpecer todo el potencial que tiene una reunión de generar discusiones constructivas al intimidar a los empleados y llevarlos a dar respuestas de poco valor (o contestar con frases como “No estoy seguro” o “Tengo que consultar con mi superior”) por miedo de que su punto de vista no sea suficientemente bueno.

En organizaciones complejas, las respuestas no están siempre disponibles. Por eso, los líderes deben de suprimir la urgencia de criticar y al contrario, asumir una manera neutral de analizar los problemas.

Por ejemplo, en lugar de preguntar, “¿Por qué se está saliendo de control el costo indirecto?”, los líderes pueden hacer una serie de preguntas alternas:

-        “¿Notaron una amenaza en el costo indirecto? ¿Es correcto?” (Esta pregunta no pone en evidencia a nadie.)

-        “¿Ustedes también notan este aspecto?” (Ahora, se está involucrando al equipo en la discusión.)

-        “Bueno, ¿qué está generando esta amenaza? Ha habido un gran cambio en el último trimestre.”

Estas preguntas cambian la discusión de una donde se buscan culpables a una donde se buscan respuestas y soluciones a los problemas de la compañía. De esta manera, los ejecutivos se sentirán motivados para buscar las raíces de los problemas y solucionarlos. Usarán su creatividad para aportar su mejor contribución al equipo, en lugar de para esquivar la culpa.

Además, al hacer hincapié en la importancia que tiene cada miembro para el buen desempeño de la organización, los subgrupos se desintegran. La gente tiende a estar más dispuesta a ofrecer su ayuda y apoyo cuando esto mismo es lo que reciben ellos de parte de la organización.

Antes de cada junta, el líder debe de tomar el tiempo para visualizar el comportamiento que quiere estimular; si es un clima de apertura para revelar áreas de oportunidad, o un clima de lluvia de ideas, o un clima que privilegie la labor en equipo por encima de puntos de vista personales.

Una vez que se haya demostrado el interés en la creación de un entorno y conducta de apertura y no de imposición, se habrá enviado un mensaje poderoso. La gente se sentirá cómoda para asistir a las juntas con positivismo y buenas ideas, así como de un gran deseo de colaborar en la solución de los problemas.

III. Liderar, no imponer:

Los líderes deben buscar incorporar lo siguiente a su comportamiento cotidiano:

-     Comunicar. Enseñar a través de sus acciones más que con sus palabras, antes, durante y después de las juntas, ya que el propósito de las Reuniones de Análisis Estratégico no es únicamente analizar el desempeño, sino actuar estratégicamente y remover los obstáculos para el progreso.

-     Identificar los temas claves. Clarificar las prioridades estratégicas y ayudar a que su equipo sea proactivo.

-     Transmitir lo que se requiere. Ayudar a la gente a prepararse para las juntas. Si se requiere que la gente identifique cierta información antes de la junta, se les debe informar por adelantado.

-     Participar. Dejar en claro que espera que todos participen activamente en las juntas. Involucrar a la gente en las discusiones. Fomentar que la gente participe y que la audiencia escuche atentamente.

-     Intentar preguntar sin señalar. Mantener sus preguntas y comentarios objetivos y no poner en evidencia a las personas. Fomentar la creatividad de las personas y su involucramiento en la solución de problemas. Crear un clima de apertura a la opinión y expresión de ideas.

-     Liderar, no sólo dirigir. Cultivar un sentido de responsabilidad compartida así como de logros divididos. Recompensar y premiar a los líderes que tengan este comportamiento.

Actuar como un líder auténticamente enfocado en la estrategia, es predicar con el ejemplo y lleva a que los el resto del equipo ejecutivo adopte la misma filosofía. Esto cobra especial relevancia ya que estudios muestran que una mala ejecución (y NO una mala estrategia) es la causa detrás del 70% de los fracasos de los Directores Generales.

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Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: Barrows, Edward. "Walk the Talk: Effective Leadership for BSC Review Meetings." Strategy Reporting and Review - Balanced Scorecard Report (2005): 25-26. Publicación en línea.