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Muchos indicadores podrían llegar a desenfocarte

¿Existen demasiados indicadores? ¿Son los indicadores correctos para administrar la estrategia? Contar con un sistema de indicadores complejo y sobrecargado es un problema común que puede ocasionar la pérdida de enfoque y dificultar la comprensión por parte del personal sobre lo que deben hacer para ejecutar la estrategia. Por otro lado, suele ser un claro indicio de que muchos de ellos probablemente sean irrelevantes.

 

Un número excesivo de métricas puede diluir el foco en la estrategia, haciendo que resulte difícil comunicar un plan de implementación coherente para el personal que será responsable por alcanzarlos. Más aún, pueden ser síntoma de la falta de enfoque estratégico en los niveles superiores de la organización.

Los indicadores elegidos para guiarnos deben tener una relación directa con los objetivos generales de desempeño. Entender la participación de las distintas métricas como impulsores de los objetivos permite brindar información útil y ejecutable a nivel operacional donde en realidad se ejecutará la estrategia.

Consideremos el caso del Banco Toronto-Dominion (TD Bank), uno de los bancos líderes de Canadá, que se fusionó con Canadá Trust (CT) una pequeña sociedad fiduciaria conocida por tener un excepcional servicio al cliente.

Para disminuir la preocupación de los entes reguladores, los consumidores y clientes recién adquiridos, el banco declaró que prometía mantener sus altos estándares de servicio al cliente y continuar brindando una experiencia confortable. Ahora los ejecutivos se enfrentaban a la tarea de traducir la estrategia “banca confortable” a términos operativos.

El reporte histórico de satisfacción del cliente brindaba información a los cajeros y gerentes de sucursales sobre su desempeño en base a diversos atributos del servicio considerados como impulsores de alta lealtad y satisfacción del cliente. Sin embargo, aunque contenían muchos datos carecía de información que permitiera  impulsar la satisfacción del cliente.

Chris Amstrong, vicepresidente ejecutivo de marketing, junto con su equipo adoptaron un enfoque sistemático para analizar cuáles eran las dimensiones del servicio al cliente que debían recibir mayor énfasis y cuáles no. Comenzaron por asegurarse de contar con datos y métricas de alta calidad, realizaron encuestas sobre la experiencia del cliente en cada una de las dimensiones del servicio y generaron un puntaje promedio de satisfacción.

Posteriormente se llevó a cabo un análisis estadístico para estimar el impacto de los indicadores de cada atributo del servicio en la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la sucursal.

Con esta información pudieron entender el valor de las mejoras en el desempeño de cada dimensión del servicio y así identificar los aspectos importantes que debían enfatizar y los que no. Por otro lado, los datos revelaron que la mayoría de los indicadores tenían una relación no lineal con la satisfacción del cliente; es decir, mejores servicios no causaban aumentos importantes de satisfacción hasta que los niveles sobrepasaban los límites mínimos, después de los cuales las mejoras lograban ser significativas, esto fue denominado el análisis de la curva S.

Con estas conclusiones como respaldo, los ejecutivos pudieron brindar información y retroalimentación de gran relevancia a las unidades operativas a través de informes de seguimiento sobre “la satisfacción del cliente” con los siguientes ajustes:

•  Reducción en la cantidad de métricas rastreadas, se eliminaron los indicadores con escasa o nula relación con los objetivos.
• Los indicadores fueron enumerados de acuerdo a su importancia  en el incremento de la satisfacción del cliente.
•  El desempeño actual se codificó con los colores rojo, amarillo y verde, que indican si la métrica requiere una mejora inmediata, tiene espacio para mejorar o está en un nivel aceptable.

- Se establecieron metas para cada indicador individual tomando como base los límites identificados en el análisis de la curva S.

Éste nuevo enfoque sirvió de eje para traducir una estrategia de servicios a términos operativos, pues ahora tenían información de alta calidad para enfocar sus esfuerzos en los puntos importantes y así mejorar significativamente la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la sucursal.  Tener menos indicadores mantuvo el enfoque en aquellos más importantes para los objetivos estratégicos.

Por otro lado las metas que indicaban dónde tendrían las mejoras al servicio un mayor impacto en cuestión de satisfacción y rentabilidad, permitieron la asignación de esfuerzos de manera más efectiva.

¿El resultado? El banco consiguió cumplir con su promesa, y mejor aún incrementar el índice de satisfacción de 81,5% a 84,5%.

La clave para enfocarse en los indicadores que importan y evitar la sobrecarga de métricas está en migrar hacia un enfoque sistemático dónde sean seleccionados  indicadores que tengan relaciones claras y demostrables respecto a los objetivos de desempeño general.

Destinar un esfuerzo al diseño del sistema de indicadores permitirá obtener claridad estratégica en los niveles más altos de la organización y proporcionar información ejecutable a nivel operativo, donde realmente se implementa la estrategia.

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Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: Harvard Business School Publishing.