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La Innovación del Modelo de Negocio

Las compañías que logran Innovar su Modelo de Negocios, son recompensados con un crecimiento sostenido y rentabilidad superior para los accionistas.

 

Innovación del Modelo de Negocios: La innovación en un mundo cambiante

Muchos ejecutivos saben que sus organizaciones se encuentran en un entorno cambiante que amenaza sus principales fuentes de ingresos. En todos los sectores económicos, tanto privados y públicos existen cambios disruptivos que van en aumento, impulsados por la volatilidad del mercado, los avances tecnológicos, los cambios demográficos, los cambios regulatorios, nuevos competidores y otros factores que ponen a prueba los límites de los modelos de negocio existentes. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones confían demasiado en el desarrollo de productos nuevos y mejoras en los procesos, ambas estrategias son enfoques de innovación incrementales que ofrecen poco alivio para contrarrestar estas fuerzas disruptivas y por lo tanto dar lugar a un rendimiento cada vez mas pobre. Las compañías que logran Innovar su Modelo de Negocios, son recompensados con un crecimiento sostenido y rentabilidad superior para los accionistas.

 

¿Qué es la Innovación del Modelo de Negocio (IMN)?

La innovación trata sobre nuevas maneras de crear y entregar valor a los clientes. Innovar el modelo de negocio normalmente implica la renovación de dos o más de los componentes básicos de un modelo de negocio (Ver lista abajo).

Ya en 1934, Joseph Schumpeter identifica cinco tipos de innovación: nuevos productos, nuevos métodos de producción, nuevas fuentes de abastecimiento, la explotación de nuevos mercados y nuevas formas para organizar negocio. La IMN se centra en los dos últimos tipos de innovación.

El modelo de negocio consiste en cuatro componentes principales:

Un modelo de negocio describe la fórmula de cómo una organización crea, entrega y captura el valor.

+ Enfoque en el cliente(s): ¿A qué segmentos de clientes nos dirigimos y qué necesidades abordamos?

+ Propuesta de valor: ¿Qué tipos de productos y servicios que ofrecemos satisfacen las necesidades de los clientes objetivo.

+ Red de Valor: ¿Cómo vamos a configurar y mantener nuestra organización, activos y capacidades para capturar valor y cumplir con nuestra propuesta de valor.

+ Modelo financiero: Cuales son los modelos de ingresos y de costes subyacentes- la forma en que seremos compensados y cómo vamos a optimizar nuestros costos para ofrecer los puntos anteriores.

 

Los beneficios de la Innovación del Modelo de Negocios

• La IMN puede ser mucho más difícil de replicar

• Representa una diferenciación sustentable

• Proporciona una manera de irrumpir el status quo de la industria capturando valor durante un período prolongado de tiempo.

• Puede ayudar a los nuevos negocios a desafiar el modelo de negocio predominante en una industria.

• Para las empresas establecidas, la IMN puede ayudar a reemplazar las fuentes de ingresos muy maduras, extender el modelo de negocio existente y prepararse para los cambios disruptivos en el mercado.

 

Los impulsores clave para intervenir y cambiar los modelos de negocios

La mayor frecuencia de irrupciones en muchas industrias está reduciendo rápidamente el ciclo de vida de los modelos de negocio. Rita Gunther McGrath, profesora de la Escuela de negocios de Columbia Columbia y autora del bestseller “El fin de la ventaja competitiva”, afirma que el concepto de establecer una posición competitiva única y mantenerla por largos períodos de tiempo ya no es relevante. Los competidores y los clientes se han vuelto demasiado impredecibles y las industrias demasiado amorfas. Algunas de las causas las  examinaremos brevemente. En cambio, las organizaciones necesitan tomar el nuevo paradigma de construir y explotar ventajas de corto plazo. La tesis de McGrath da peso a la IMN - que las empresas deben estar atentas ante posibles fuerzas disruptivas, actualizar continuamente sus modelos de negocio y explorar múltiples alternativas como parte de sus esfuerzos de innovación.

Impulsores clave para intervenciones de modelos de negocio:

• Revolución digital y otros avances tecnológicos.

• Los cambios regulatorios y de política.

• Los cambios demográficos y las preferencias del consumidor.

• Nuevos modelos de negocio y nuevos paradigmas competitivos.

 

El proceso IMN

La arquitectura de los procesos de la IMN consta de tres fases - idear, diseñar y desarrollar, y escalar y transformar

1. Idear. Es el inicio del proceso de la IMN y se esfuerza por capturar panorama estratégico de la organización, por ejemplo, el modelo de negocio actual, sus barreras y capacidades. También durante esta fase se llevan a cabo una evaluación de las tendencias emergentes, posibles fuerzas disruptivas, oportunidades de crecimiento estratégico y cotejo de perfiles de casos y analogías relevantes. 

2. Diseñar y desarrollar. La segunda fase, trata del diseño detallado y desarrollo temprano (desarrollo iterativo y prototipado rápido con la participación del cliente). Los entregables críticos para esta fase son la estrategia de penetración en el mercado, plan de implementación y el alcance para cada solución.

3. Escalar y Transformar. Por último esta fase se esfuerza por ofrecer a los clientes las soluciones ya comercializadas. Uno o más pilotos se llevarán al mercado durante esta fase – lo aprendizajes, el refinamiento y la validación impulsarán la eventual escalada de la solución hacia la comercialización.

La arquitectura global del proceso IMN incorpora un enfoque ágil y de co-desarrollo con el cliente - muchos de los pasos descritos anteriormente se llevan a cabo de forma iterativa y no en forma lineal - y están bien alineados con los principios de "Lean Startup" recomendados por Eric Ries y Steve Blank . Un proyecto IMN será apoyado por una serie de marcos y herramientas aplicados en cada fase para analizar, idear y reconstruir el modelo de negocio de forma eficaz y eficiente.

 

Las barreras de la Innovación del Modelo de Negocios

Un examen de las organizaciones notables que no han logrado innovar sus modelos de negocio apuntan a la existencia de una serie de barreras difíciles pero superables:

El modelo de negocio principal de la empresa es demasiado éxitoso. Los largos años de éxito y la continua reinversión en las ventajas competitivas, mientras parece lógico en el corto plazo, puede ser una maldición para el largo plazo. Como McGrath argumentó en su libro “El Fin de la Ventaja Competitiva”, la gestión no debe ser complaciente y debe considerar tomar ventajas aparentemente transitorias.

Las organizaciones pasan por alto la necesidad comprobar regularmente el modelo existente. De acuerdo con encuestas recientes, cuando las organizaciones realizan sus actividades anuales de actualización y de planificación estratégica, menos del 15% se aplica una evaluación rigurosa de los posibles fuerzas disruptivas y un examen crítico imparcial del modelo de negocio existente. 

Incentivos internos al rendimiento recompensan mantener el status quo. La mayoría de las organizaciones otorgan incentivos para los ejecutivos que no fomentan las inversiones a largo plazo y la toma de riesgos estratégicos.

Es difícil superar las creencias sobre lo que crea valor.  Suponiendo que el cambio es necesario, la dirección debe impulsar a la organización para ejecutar sus planes de cambio. Un esquema solido para lograr esto es a través de los primeros cuatro pasos del proceso de John Kotter para liderar el cambio (Establecer un Sentido de Urgencia, Crear una Coalición para Guiar el Cambio, Desarrollar una Visión del Cambio, y Comunicar la Visión para el Buy-In) 

Una vez que se reconoce que el modelo de negocio no está ofreciendo el rendimiento deseado, las organizaciones tardan demasiado para adaptarse. Como hemos comentado en otros artículos el 70% de las organizaciones fallan al querer ejecutar su estrategia. TRISSA ha sido pionero en México en la disciplina de la Ejecución de la Estrategia y ha implementado una serie de mejores prácticas herramientas de ejecución y modelos que pueden ayudar en este sentido.

Son pocas las industrias y organizaciones, incluso las agencias gubernamentales y sin fines de lucro, que no sentirán el golpe durante esta etapa de incertidumbre y cambios de la industria en la que vivimos actualmente. La mejor defensa (u ofensiva) es fomentar y gestionar la Innovación del Modelo de Negocios y considerarlo una capacidad crítica.

 

¿Que pasos debo seguir?

A continuación planteamos estas preguntas para los ejecutivos reflexionen y consideren los pasos que deben tomar:

¿De qué manera se asigna actualmente el presupuesto para  la innovación de nuevos productos o servicios, mejoras en los procesos, y el/los modelo(s) de negocio? 

¿Cuáles son las tendencias disruptivas pertinentes a tu industria? ¿Han evaluado la probabilidad y su posible impacto? Han integrado esta evaluación a la evaluación de su estrategia actual?

¿Qué interrupciones y nuevos modelos de negocio están surgiendo en las industrias adyacentes o en otras partes del país o del mundo? ¿Tu organización tiene la posibilidad de integrar las características  de estos nuevos modelos de negocio para actualizar o reemplazar su modelo actual?

¿Qué tan bien está tu organización (o la industria en general) cumpliendo en su propuesta de valor a los clientes?

Si fueras un participante en el mercado totalmente nuevo sin  un modelo de negocio “dinosaurio”, ¿Cómo podrías configurar un modelo de negocio para competir mejor en la industria? ¿Cómo podría este participante hipotético sacar provecho de cualquier vulnerabilidad en el modelo actual de la organización?

¿Qué tan robusta es la capacidad de la Innovación del Modelo de Negoció? ¿Qué tan bien se puede identificar y evaluar las posibles tendencias disruptivas? ¿Qué tan bien se puede fomentar una plataforma para idear, experimentar, aprender e iterar modelos de negocio con los clientes y las partes interesadas? 

¿Qué tan fácilmente se puede lograr la transición del modelo de negocio existente a poner en práctica uno nuevo? ¿Cuáles podrían ser las barreras internas y externas clave para lograr esto?

 

¿No logras obtener los resultados deseados?

En TRISSA  contamos con las herramientas y el conocimeinto para aplicar en tu empresa la metodologia aquí descrita. Atendemos a todo tipo de organizaciones en cualquier etapa de crecimiento que se encuentren. Te invitamos a que sigas conociento nuestros artículos y servicios o si gustas puedes contactar a nuestros consultores en info@trissa.com.mx para aprender más sobre las prácticas, programas y servicios que tenemos para ofrecerle. Nuestro equipo de especialistas está listo para apoyarte.

Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: Harvard Business School Publishing