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La importancia de la cultura organizacional en la planeación estratégica

Una buena cultura corporativa no sólo protege los activos de una organización, sino que también atrae, motiva y retiene a los mayores talentos y mantiene flexible a la organización, para que pueda adaptarse a las condiciones cambiantes.

 

Los cambios culturales responden a la decisión de mejorar una organización. El punto de partida deberá ser el conocimiento de sus fortalezas y debilidades, la capacitación de todos los directivos en liderazgo cultural, y un proceso de medición y recompensas que promueva ese liderazgo. Sus efectos no tienen por qué ser inmediatos para toda la organización.

En última instancia, el proceso de renovación cultural debe ser gratificante, como parte de una cultura corporativa dinámica.

Una cuestión de identidad

Las organizaciones contemporáneas están atrapadas en un dilema entre la necesidad de consistencia, de perspectiva y comportamiento, y la necesidad de flexibilidad y aptitud para el cambio. El aprendizaje es un concepto que puede capturar la esencia de las necesidades de cambio de una organización. El concepto de identidad captaría la necesidad de consistencia y continuidad, pero al mismo tiempo es en su seno donde surgen procesos que inician y promueven el cambio.

El ser humano necesita conocerse y dar un sentido a su accionar. Los directivos pueden acudir a la identidad, y al proceso de construcción de la identidad, para estimular la motivación y el compromiso de sus empleados.

Las organizaciones utilizan a la capacitación para adaptarse continuamente a los planteos del ambiente externo. Desafíos y respuestas serán las fuentes para la creación de la cultura organizacional. Frente a los cambios, la cultura reacciona lentamente. La identidad - cómo la gente se entiende a sí misma en relación a esos valores - es más consciente y reflexiva, y por ende, más dócil al cambio.

La importancia de una orientación clara

Hace poco más de un año, la mayor preocupación del empresario era cómo atraer y retener el talento pero en la actualidad, varias empresas se están desprendiendo de gran parte de su personal.

No obstante, no puede decirse, que el empowerment y la motivación se hayan tornado obsoletos. Por el contrario, es necesario adoptar la perspectiva de las culturas corporativas participativas. ¿Qué fue lo que hizo que no resistieran muchos de los desafíos actuales? Es de observar que una gran planificación y un minucioso diseño de estrategias no significan mucho si la organización ha perdido de vista su dirección.

No debe olvidarse que, tanto en buenos como en malos momentos, las grandes organizaciones deben:

• Producir resultados sobresalientes,
• Atraer, motivar y retener a sus mayores talentos
• Adaptarse apropiadamente a las condiciones cambiantes.
   

La fortaleza y la adaptabilidad de los ejecutivos son las principales cualidades de una cultura corporativa moderna. Una cultura de este tipo brinda una clara dirección y enfoque al personal y a los clientes, incluso en momentos de crisis económica.

Especialmente hoy, los líderes deben clarificar los pasos estratégicos que llevarán a sus empresas hacia delante. Cualquier ambigüedad acerca de esa dirección podrá subvertir la aptitud de la organización para cumplir plenamente con sus propósitos y seguir avanzando hacia el cumplimiento de sus metas.

La estrategia: una tarea de todos

Tras varios años de reingeniería, downsizing y optimización de eficiencias operacionales, las empresas tienen hoy puesto su foco en las nuevas maneras de generar ventajas competitivas que las distingan. Vuelve la planificación estratégica, pero esta vez no es dominio exclusivo del CEO ni de los ejecutivos senior.

Cuando la estrategia organizacional se transmite desde arriba hacia abajo, surge el problema de la aceptación y verdadero compromiso de los empleados.

Compañías como DOÑA TOTA, PEPSICO y GRUPO MODELO ya han lanzado programas de planificación estratégica participativa, involucrando a miles de empleados. En la misma línea, consultores internacionales urgen a los CEOs a incluir nuevas voces, jóvenes directivos e incluso recién llegados, en el proceso de diseño de estrategias. A fin de mantener el proceso de planificación cercano a las realidades del mercado, debería incluir también una interacción con los principales clientes, usuarios y proveedores.

Nuevas pautas para la definición de una estrategia corporativa

El pensamiento estratégico debería apuntar a cambiar las reglas de la industria para su propio beneficio. Urge explorar posiciones no convencionales y crear nuevos segmentos de mercado.

John Kay, ex director de la Escuela de Negocios de la Universidad de Oxford, sostiene que las competencias principales de una compañía no son las únicas que definen sus ventajas competitivas. Según este especialista, la empresa debería considerar la totalidad de su paquete de recursos, y particularmente aquellos que no pueden ser reproducidos por la competencia. Todas las aptitudes de la empresa deben ajustarse a su posicionamiento estratégico para asegurar la competitividad.

La estrategia, considerada como un proceso continuo, mantiene a las unidades de negocio alineadas en base a objetivos comunes y, al mismo tiempo, da lugar a un feedback permanente.

Si bien el análisis y la toma de decisiones desde los altos cargos es importante, crear las condiciones adecuadas para la experimentación efectiva y para el aprendizaje lo son aún más. El proceso de formulación de estrategias debería estar abierto a nuevas voces, y captar el espíritu emprendedor que suele estar presente en toda organización.

En el corporativo de EMYCO, el equipo de altos ejecutivos se reúne mensualmente con una agenda estratégica. Los directivos de línea también han sido capacitados para hacer de la estrategia parte de sus tareas regulares.

Es necesario probar continuamente. Un modelo de negocios puede tornarse obsoleto de un día a otro, debido a cambios en el mercado. Frente a los teóricos que intentan hacer prescripciones universales, es importante considerar la situación única de una empresa - su posición en la industria, sus aptitudes internas, y la correspondencia entre ellas.

La implementación exitosa de una estrategia demanda compromiso y perseverancia. Requiere de trabajo en equipos e integración por encima de los roles y de las fronteras organizacionales tradicionales. El mensaje debe transmitirse frecuentemente y por distintos medios. La estrategia debería convertirse en parte de las tareas cotidianas de cada integrante de la organización.

Esta teoría, creada por Robert Kaplan y David Norton en 1992, brinda una visión empresarial del desempeño general de la organización, a través de la integración de medidas financieras con otros indicadores cruciales de desempeño, alrededor de la satisfacción del cliente, procesos internos, aprendizaje e innovación. Según estos autores, apoyarse en mediciones financieras puede llevar a cometer errores, ya que éstos se refieren a resultados y consecuencias de acciones pasadas.

Los estudios de Kaplan y Norton - sobre las empresas que aplicaron con éxito su modelo - revelan un patrón de foco y alineamiento estratégico, a través del seguimiento de cinco principios:

1. Traducir la estrategia a términos operacionales;
2. Alinear la organización a la estrategia;
3. Hacer de la estrategia una tarea cotidiana de todos;
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo;
5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

 

El mayor desafío de los líderes formales de estas organizaciones es la comunicación. No es posible implementar la estrategia sin haber ganado los corazones y mentes de cada miembro del staff. En última instancia, dependen de sus empleados para encontrar maneras innovadoras de alcanzar los objetivos.

La estrategia es uno de los pasos que moviliza a la firma desde una misión de alto nivel hacia el trabajo desempeñado por cada uno de los empleados. Comienza con la razón por la que la empresa existe (misión), en qué creen (valores) y qué es lo que quieren llegar a ser (visión). Estos principios se traducen en un plan de acción, implementación, iniciativas, y objetivos a nivel personal. Los resultados estratégicos consisten en socios y clientes satisfechos, procesos efectivos y una fuerza laboral preparada y motivada.

¿Cómo le podemos ayudar en TRISSA Strategy Consulting?

En TRISSA sabemos que sólo 1 de cada 10 empresas logran ejecutar su estrategia con éxito. Nosotros le podemos ayudar a ser parte de ese 10%.

Le daremos a su empresa las herramientas y conocimientos necesarios para apoyarle a clarificar su estrategia, traducirla en términos operativos, alinear a su organización y establecer un mecanismo de seguimiento efectivo para garantizar que ésta pueda ser ejecutada.

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Autor: Trissa Strategy Consulting