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Implementando la Oficina de la Estrategia: Retos y Recomendaciones

Descubra como crear una oficina de la estrategia y cuáles son los principales retos a los que se enfrenta en su primer año de implementación.

En general, cuando recién se implementa una Oficina de Gestión de la Estrategia, ésta se puede enfrentar con una resistencia interna a los cambios que desea efectuar. De hecho, la creación de la Oficina de la Estrategia implica, como tal, un esfuerzo significativo de cambio debido a que:

1. Es una unidad organizacional nueva que busca crear nuevas interacciones y relaciones entre funciones, procesos y personas previamente no comunicadas.

2. Si se implementa correctamente, la Oficina de la Estrategia reporta directamente al Director General, lo que le aporta el nivel de autoridad necesario para insertarse en las decisiones más críticas de la organización.

3. La Oficina de la Estrategia tiene responsabilidades nuevas y concretas que afectan la autonomía y autoridad de otros miembros del equipo ejecutivo.

La Oficina de la Estrategia es inevitablemente el elemento líder encargado de gestionar la conexión entre la estrategia y las operaciones en toda la organización. Esto es gracias a su papel como impulsor y coordinador del desempeño organizacional y su posición privilegiada con respecto a la jerarquía de la organización.

De manera similar, crear una oficina de la estrategia representa el lanzamiento de una agenda interna de cambio, que combina nuevas herramientas de negocio diseñadas para traducir la estrategia a términos operativos con los cambios en el desempeño organizacional que se requieren para lograr una ejecución disciplinada de la estrategia.

Conflictos sociales y técnicos

Al buscar instituir el cambio, la Oficina de la Estrategia se enfrenta a dos tipos de sistemas que están presentes en toda organización: sociales y técnicos.

El sistema social de una organización representa la cultura y normas de conducta que definen cómo se comporta la organización. Refleja cómo los empleados adoptan nuevas ideas, cómo colaboran internamente, cómo se comunican e interactúan y cómo los líderes trabajan entre ellos.

Por su parte, el sistema técnico se refiere a las herramientas de negocio y procesos que una organización utiliza para gestionarse a sí misma. En cuanto a la Oficina de la Estrategia, el sistema técnico incluye herramientas tales como el Balanced Scorecard, mapas estratégicos, reuniones de análisis de la estrategia, tableros individuales y metodologías para la gestión de proyectos.

Estos dos sistemas pueden llegar a estar en conflicto entre ellos. Esta disonancia se puede sentir más directa y notablemente en los niveles más altos de la organización, donde se manifiesta en la manera en la que los líderes colaboran entre sí mismos y con la Oficina de la Estrategia. Por ejemplo, muchos ejecutivos pueden mostrar resistencia a los nuevos niveles de responsabilidad, transparencia y claridad en la estrategia que la Oficina de la Estrategia promueve, pueden decidir aportar poco en las reuniones de análisis de la estrategia, o pueden decidir utilizar tableros u indicadores  que no están alineados a la estrategia. Asimismo, la universalidad de la Oficina de la Estrategia puede causar conflictos con la estructura funcional que tienen la mayoría de las organizaciones hoy en día. Pueden existir líderes de divisiones quienes, acostumbrados a trabajar a su manera, vean a la Oficina de la Estrategia como una amenaza a su autonomía.

En otras palabras, al crear una Oficina de la Estrategia se puede enfrentar a una actitud apática u hostil de parte del equipo ejecutivo y de la cultura de liderazgo imperante. Asimismo, puede enfrentarse con obstáculos si el Balanced Scorecard no fue desarrollado correctamente.

Evaluación de la Oficina de la Estrategia

Es aconsejable que la Oficina de la Estrategia se autoevalúe constantemente. El cuestionario debe tener, en promedio, entre 20 y 30 preguntas por cada proceso que gestiona la Oficina de la Estrategia. Éstas deben ir apuntaladas a conocer la realidad de cómo la Oficina de la Estrategia desempeña sus funciones.

Para balancear este análisis, la Oficina de la Estrategia debe plantear una segunda serie de preguntas para conocer el grado en el cual la cultura vigente de la organización entorpece la ejecución de la estrategia. Para ello, Beer y Eisenstat desarrollaron una lista de seis “mermas culturales”; situaciones o condiciones que disminuyen significativamente la ejecución de la estrategia. Éstos son:

1. Estilo de liderazgo paternalista o “laissez-faire”: El líder no delega las responsabilidades de las iniciativas o el líder no involucra a los demás en la identificación y solución de problemas.

2. Equipo directivo ineficiente: El equipo no pasa suficiente tiempo discutiendo y reformulando la estrategia, o no poseen las capacidades necesarias para generar discusiones constructivas en sus reuniones.

3. Estrategias ambiguas y prioridades contradictorias: El equipo directivo o gerentes no conocen o no están de acuerdo con la estrategia, o las prioridades difieren dentro de la organización.

4. Comunicación vertical deficiente: Los niveles más bajos no conocen o entienden la estrategia o valores de la organización o no existe un sistema de retroalimentación efectivo para conocer la efectividad de la implementación de la estrategia.

5. Coordinación pobre entre funciones o unidades de negocio: La estructura de la empresa no está alineada con la estrategia o el equipo directivo no promueve la coordinación entre las áreas.

6. Habilidades de liderazgo y desarrollo inadecuadas en mandos inferiores: Los líderes de funciones claves o subunidades no actúan en una manera consistente con la estrategia.

Cinco pasos para evaluar la Oficina de la Estrategia

Es aconsejable que la Oficina de la Estrategia efectúe diagnósticos trimestrales o semestrales para conocer el desempeño técnico de su sistema de administración y la efectividad del mismo en promover el cambio. Para ello recomendamos seguir los siguientes cinco pasos:

1. Seleccione el área de responsabilidad de la Oficina de la Estrategia a analizar: Por ejemplo: gestión de iniciativas, análisis estratégico o alineación.

2. Efectuar una evaluación técnica: Se deben entrevistar a todos aquellos que utilizan el proceso a analizar, así como los documentos relacionados a él con la finalidad de responder a la pregunta: ¿el proceso está funcionando?

3. Evaluar el impacto de cada “merma cultural”: Se debe analizar si el proceso en cuestión genera los comportamientos requeridos para mejorar el desempeño estratégico. Se recomienda que este paso se lleve a la par del paso 2.

4. Analizar y clasificar la efectividad del proceso en cuanto a los sistemas sociales y técnicos: Se debe evaluar de cerca la información recolectada para detectar patrones y desarrollar un punto de vista sobre el desempeño del proceso.

5. Desarrollar un plan de acción para presentarse ante el equipo directivo: Este plan debe explicar la causa de los problemas principales y sugerir acciones correctivas que mejoren la efectividad del proceso en cuestión. El plan de acción generalmente contiene recomendaciones tanto para el ámbito social como para el técnico. Su éxito depende del apoyo que reciba de parte del equipo directivo.

El reto más importante del proceso llega a la hora de presentar el plan de acción ante el Director General. ¿Qué hacer si es el Director General (o el equipo directivo) quien es el responsable del bajo desempeño? En dicho caso, recomendamos presentar los resultados como un reflejo de la información reunida mediante un proceso objetivo y sistemático (no como opiniones). Este proceso puede llevarse a cabo de manera confidencial. Asimismo, se puede buscar el apoyo de otro ejecutivo de peso en la organización para darle mayor influencia a los hallazgos de la Oficina de la Estrategia.

A pesar de que es imporante respetar la cultura organizacional existente, una transformación requiere forzosamente desarrollar nuevos comportamientos y estructuras en la organización. La Oficina de la Estrategia debe de tener la autoridad y herramientas suficientes para conocer qué tan bien está llevando a cabo sus funciones. Es importante tener en mente que una Oficina de la Estrategia cuya influencia es débil no podrá impulsar el desempeño estratégico, sino al contrario, representará un desperdicio de recursos.

Estos son algunos consejos de como crear una oficina de la estrategia y como gestionar su funcionamiento ante los retos que representa mover la empresa hacia un enfoque de ejecucion de la estrategia.

No olvide seguir los enlaces de este articulo para aprender mas acerca de como implementar los cambios que tu empresa necesita para trabajar con un Balanced Scorecard

“Una mala ejecución y NO una mala estrategia, es la causa del 70% de los fracasos de los CEOs” según la Revista Fortune.  ¿Cómo se ejecuta la estrategia actualmente en su empresa?

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Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: Pateman, Andrew. «Overcoming the Barriers to Change When Implementing Your OSM.» Balanced Scorecard Report (2007): 1-6. Publicación en línea.