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Formular la estrategia: Los elementos básicos de la planeación estratégica

La definición del destino estratégico es fundamental para desarrollar una buena estrategia corporativa. Descubra cómo llevar este proceso a cabo siguiendo las mejores prácticas y diseñe la estrategia que llevará su empresa a nuevos horizontes.

Aunque la mayor parte del acervo teórico que existe sobre la ejecución de estrategia asume que las organizaciones ya cuentan con una estrategia desarrollada, esto es rara vez el caso. El desarrollo de la estrategia no es una fórmula mágica que arroja una estrategia lista para ser implementada por la organización, sino un proceso muy importante que debe ser analizado minuciosamente.

De acuerdo a una encuesta realizada por McKinsey en 2006, la mayoría de las compañías tiene un proceso formal de planeación de estrategias y cree que ese proceso juega un rol importante al ayudar en el desarrollo de estrategias corporativas.

La mayoría de las compañías exitosas sigue un proceso sistemático de desarrollo de estrategias que comienza desarrollando la misión, la visión, y los valores fundamentales y que continúa identificando metas estratégicas, realizando un análisis estratégico y culmina en la formulación de una estrategia para la organización. Kaplan y Norton señalan que los cuatro pasos de desarrollo de estrategias responden cada una de cuatro preguntas estratégicas relevantes:

1. ¿En qué negocio estamos y por qué? (Misión, visión y valores)

2. ¿A dónde vamos? (Metas estratégicas)

3. ¿Cuáles son los problemas clave a los que nuestra estrategia debe responder? (Análisis estratégico)

4. ¿Cuál es la mejor manera en que podemos competir? (Formulación de la estrategia)

Paso 1. Crear enunciados de misión, visión y valores

El primer paso al crear una estrategia para una organización es la misión. Debe ser un enunciado corto que defina el propósito fundamental de la organización y su meta general. Kaplan y Norton citan a la misión de Google como un ejemplo de enunciado de misión excelente: “Organizar la información del mundo y volverla universalmente accesible y útil.”

El siguiente paso son los valores, la forma en que una compañía describe su comportamiento, carácter y cultura deseados. Los valores fundamentales de una compañía tratan con la apariencia general de la compañía ante el mundo.

Posteriormente, la firma debe definir su visión, un enunciado conciso que define sus metas a mediano y largo plazo. Es externa y expresa el rol que la compañía quiere tener en el mercado o en el mundo. La visión es una de las partes más importantes del proceso de desarrollo de la estrategia y su definición impactará directamente todo el proceso.

Un aspecto importante a tomar en cuenta en la creación del enunciado de la visión es que éste debe guiar el desarrollo de la estrategia, por lo que debe ser cuantificable. Asimismo, debe contar con tres componentes esenciales:

-        Un indicador cuantificable del éxito,

-        Una definición del nicho y

-        Un límite de tiempo para su ejecución.

Un buen ejemplo de un enunciado de visión es el que John F. Kennedy formuló para el programa espacial de Estados Unidos en 1961: “Llevar a un hombre a la Luna y regresarlo sano y salvo a la Tierra antes del final de la década.” Este enunciado establece un objetivo ambicioso para la estrategia, al mismo tiempo que provee los tres elementos clave: viajar a la luna (definición del nicho), aterrizar un hombre ahí y regresarlo a salvo (indicador cuantificable del éxito) y hacerlo antes del final de la década (límite de tiempo para la ejecución).

La misión y los valores fundamentales se mantienen relativamente estables a través del tiempo, mientras que la visión clarifica la dirección de la empresa en un horizonte de entre tres y diez años. Aunque estos tres factores no cambien seguido, es recomendable reevaluar, revisar y reafirmar  los tres al inicio de cada año para ver que se mantengan relevantes y apropiados para la organización.

Al crear la visión para una organización, el equipo de administración debe buscar una visión fortalecida: no sólo un resultado simple, sino una imagen amplia de los factores con los que se puede lograr la visión, incluyendo procesos clave y ventajas intangibles. Una visión fortalecida crea un enlace con la estrategia al describir metas críticas.

Las metas críticas son típicamente cuatro puntos que tratan con cómo la organización quiere progresar hacia su misión y visión usando sus valores fundamentales como cimientos para el progreso. Al progresar en el desarrollo de estrategias, cada una de las metas críticas será la base para los temas estratégicos.

Paso 2. Metas Estratégicas: Delimitar y Segmentar la Brecha de Valor

Cuantificar la visión hace posible integrar la definición de metas con la exploración de estrategias viables. Un buen líder debe entonces motivar a los empleados para que busquen alcanzar metas retadoras, de tal manera que la organización se vuelva mejor. Las compañías no deben tener miedo a ponerse metas ambiciosas: Kaplan y Norton sostienen que los BHAGs (en inglés Big Hairy Audacious Goals, o metas audaces, grandes y peludas en español) son un componente común de las compañías visionarias.

Cuantificar la visión les permite a las compañías definir la brecha de valor: la diferencia entre el resultado deseado y lo que puede ser logrado si la compañía continúa con la estrategia actual. Representa la diferencia entre aspiraciones y realidad y se convierte en la meta que la nueva estrategia debe aspirar a cumplir.

Los equipos administrativos deben definir la brecha de valor así como dónde y cómo se pueden hacer mejoras en la organización. Esto es necesario para determinar cómo una estrategia puede cerrar la brecha de valor y cuál es su viabilidad.

Establecer la visión y poner objetivos ambiciosos al frente del proceso de desarrollo de la estrategia establece la estructura que seguirá el resto del proceso.

Paso 3. Análisis estratégico

Una vez que se haya clarificado lo que la compañía busca lograr, se debe realizar un análisis externo y uno interno que incluya evaluar el impacto de las tendencias de la industria, el rendimiento y posicionamiento de la organización en relación a su competencia, así como desarrollar un entendimiento detallado de cómo se crea valor actualmente a través de un análisis FODA.

El análisis externo: incluye un examen a nivel industria usando herramientas como las Cinco Fuerzas de Michael Porter (el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores, la disponibilidad de sustitutos, la amenaza de nuevos competidores, y la intensidad de la rivalidad en la industria). Se centra en identificar las fuerzas que están moldeando la industria. También debe incluir una comparación del rendimiento de la compañía y sus competidores, basando en múltiples razones financieras. Otra parte importante es la evaluación de competidores, que se recomienda hacer de la siguiente manera: determinar la posición de todos los competidores en una tabla de dos por dos (cuatro cuadrantes), con los ejes representando alguna combinación de dimensiones competitivas clave.

El análisis interno: examina el rendimiento y las capacidades de la compañía. Es recomendable usar el análisis de la cadena de valor de Michael Porter, que identifica la secuencia de procesos necesarios para entregar los productos y servicios de una compañía a los clientes. Éste ayuda a que la organización identifique las actividades que necesita realizar de manera diferente o mejor que sus competidores para establecer una ventaja competitiva sustentable.

El análisis FODA: se realiza después de los análisis internos y externos. Identifica las fortalezas  y debilidades existentes en una compañía, además de las oportunidades emergentes y las amenazas preocupantes. Su objetivo es sintetizar información útil en una lista corta que sirva al equipo ejecutivo para entender los problemas principales en la formulación de la estrategia. Cada dimensión del análisis SWOT puede ser priorizada para reflejar la importancia de cada elemento para la organización.

Una vez que la compañía ha desarrollado un entendimiento exhaustivo de dónde se encuentra con respecto a su entorno, hacia dónde va y dónde comité, debe desarrollar una estrategia que le ayude a ir del punto A al punto B.

Se debe tener en mente que, a pesar de que tener la estrategia correcta es importante, no es suficiente. Como dijo Jamie Dimon, Director General de JPMorgan Chase: “Prefiero tener una ejecución de primera clase y una estrategia de segunda clase que una idea brillante y una administración mediocre.”

¿Cómo podemos ayudarle?

Estudios demuestran que sólo el 45 % de las empresas dicen estar contentas con su proceso de planeación estratégica. ¿Es usted parte de esa estadística?

En estos tiempos de incertidumbre financiera y económica, el contar con herramientas de gestión estratégica puede ser la diferencia entre la supervivencia y el fracaso de su organización. En TRISSA contamos con servicios que le ayudarán a ejecutar con éxito sus estrategias.

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Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: Kaplan, R. S., Norton, D. P., & Barrows Jr., E. A. (2008). Developing the Strategy: Vision, Value Gaps and Analysis. Balanced Scorecard Report, 1-5.