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Expandiendo el rol estratégico de RRHH

Los profesionales de RR.HH. son ahora socios estratégicos para su organización. Las iniciativas que presenten pueden ser impulsores u obstáculos para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. En este artículo, el experto David Ulrich nos da algunos consejos sobre cómo crear una propuesta de valor de RR.HH. que esté alineada con la estrategia de la organización.

 

El ambiente tanto interno como externo en el que hoy se desenvuelve el equipo de RR.HH. es completamente diferente al que se vivía hace 40 años. De acuerdo con David Ulrich, experto en RR.HH. y coautor del libro La Propuesta de Valor de RR.HH., los profesionales de RR.HH. ahora fungen como socios estratégicos de sus organizaciones. De hecho, el autor va más allá al considerarlos como el vínculo que muchas veces hace falta entre la formulación y la ejecución de la estrategia.

En una entrevista concedida al Balanced Scorecard Collaborative, Ulrich resume cómo debe enmarcar RR.HH.  su  propuesta de valor y su estrategia.

 

La propuesta de valor de RR.HH.

Ulrich comienza por explicar que la propuesta de valor debe ser diseñada desde el punto de vista de su beneficiario. En otras palabras, RR.HH. debe identificar los objetivos estratégicos de la compañía, y crear su propuesta de valor alrededor de ellos. Para lograr lo anterior, Ulrich y su colaborador han identificados cinco factores primordiales.

Primero, el equipo de RR.HH. debe entender el ambiente externo en el que la compañía actúa, y los requerimientos de ese entorno de negocio. Eso les permitirá poner en contexto sus programas e iniciativas, asegurándose que ayuden a la fuerza de trabajo a enfrentar sus retos del día a día.

En segundo lugar, el equipo de RR.HH. debe reconocer quiénes son sus stakeholders. Podría pensarse que éstos solo son internos, refiriéndose a los empleados; pero existen también stakeholders externos, como los consumidores y los inversionistas, que también deben ser considerados en la estrategia de RR.HH. De hecho, el verdadero valor de las acciones de RR.HH. proviene precisamente de los stakeholders externos. Por ejemplo, si el objetivo de la organización es mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes, RR.HH. debe poner en práctica programas que apoyen a la fuerza laboral a adquirir/mejorar las competencias necesarias. Aunque las personas directamente impactadas por tales acciones sean los empleados, quienes realmente se benefician son los consumidores. Y son los consumidores de dónde la empresa gana valor.

El tercer elemento son los programas de RR.HH. que están siendo puestos en práctica.  Estos programas y acciones envían un mensaje a los integrantes de la organización respecto a qué objetivos son importantes. Este elemento también hace referencia al sistema de incentivos y recompensas de la organización. Si se entrena a la fuerza de trabajo para que sea más innovador, pero no se les motiva a tomar riesgos, entonces hay una brecha de alineación.

El cuarto factor hace énfasis en tratar al departamento de RR.HH. como una unidad de negocio; lo que implica que debe tener una estrategia propia. Además, deberá rendir cuentas respecto a la manera en que administra sus recursos.

Por último pero no menos importante, la organización debe asegurarse que los profesionales de RR.HH. tienen las habilidades y competencias necesarias para crear el valor deseado. De  no ser así, se deben tomar las medidas necesarias para corregirlo.

 

¿Cómo crear una propuesta de valor de RR.HH.?

Ulrich propone a las empresas hacerse los siguientes cuestionamientos:

• - ¿Cuáles son los retos de negocio de la organización?

• - ¿Cuáles son la visión y misión de RR.HH.?

• - ¿Cuáles deberían ser los resultados de RR.HH.?

• - ¿Qué prácticas de RR.HH. harían posibles esos resultados?

• - ¿Cómo debe organizarse al área de RR.HH.?

• - ¿Cuál es el plan de acción para lograr estos objetivos?

 

Para clarificar los resultados esperados, el autor sugiere determinar las 10 competencias más importantes que la empresa requiere para tener éxito en su industria. Las acciones de RR.HH. deben enfocarse precisamente en desarrollar esas competencias. Consecuentemente, el éxito de las iniciativas de RR.HH. deberá medirse en términos del costo/beneficio, o el impacto que logren en la mejora del desempeño de la organización específicamente para esos atributos.

Es más que evidente la necesidad de vincular la estrategia de RR.HH. con los objetivos estratégicos organizacionales; sin duda, Ulrich sugiere el uso del BSC como herramienta para lograrlo.

 

¿Está su propuesta de valor de RR.HH. vinculada con su estrategia corporativa?

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Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: Harvard Business School Publishing.