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El sentido de urgencia en la empresa -4 casos-

El sentido de urgencia en la organización requiere que cada persona experimente individualmente la necesidad de cambiar. Transmitir esta necesidad a todos es el obstáculo más difícil para realizar la transformación requerida. Conozca 4 historias que revelan cómo aumentar el sentido de urgencia en la organización.

 

 

Historias Verdaderas

En  su libro el corazón del cambio, John Kotter introdujo  muchos historias verdaderas, relatadas por empresarios que ejemplifican la importancia  de involucrar el aspecto emocional (la urgencia) para hacer realidad el cambio. Cada historia está  centrada en temas importantes del proceso de cambio. Después de cada relato están planteadas algunas preguntas para ayudar a aclarar el papel que la motivación juega en gestionar exitosamente el cambio.

Los jefes escépticos

Después de presentar un caso lógico y obtener la aprobación ejecutiva para la implementación de nuevos sistemas en toda la organización, Ted Watson se encontró con varias barreras. Los Líderes de diferentes divisiones se resistieron alegando que el proyecto tomaría demasiado tiempo, el costo era demasiado alto con respecto a los beneficios que se obtendrían, los cambios no se podrían implementar sin presupuesto adicional pare el equipo de transformación y así sucesivamente. Aunque estaban de acuerdo con que querían disminuir los costos,  los líderes de las  divisiones estaban reticentes a ocasionar interrupciones en sus unidades de negocio. Como la resistencia crecía cada vez mas, Ted se vio obligado a detener el proyecto y comenzar de nuevo. Arrancar el proyecto de nuevo resultó mucho más difícil. (Resumido de El Corazón de Cambio, páginas 16-17)

Preguntas clave:

·       ¿Enfrentas un riesgo similar?

·       ¿Tus líderes clave y/o líderes de departamentos carecen de un sentido de urgencia en torno al cambio, o simplemente no tienen la aprobación del jefe?

El vídeo del cliente enojado

Tim Wallace escuchó a uno de sus clientes expresar su frustración con respecto a los productos y servicios de su empresa. A medida que Tim escuchaba, se dio cuenta que la mayoría del personal que realizan las órdenes de compra nunca tienen contacto directo con el cliente, por lo que hizo un video del cliente describiendo sus preocupaciones y necesidades. Tim mostró el video a distintos grupos de empleados e inició una serie de reuniones para encontrar soluciones a largo plazo y poder satisfacer las necesidades del cliente. Tim también utilizó filmaciones en otras situaciones para ayudar a los empleados a que vean la necesidad de hacer las cosas de diferente modo involucrándolos emocionalmente, lo que ayudó a que la planta se transformara en una organización centrada en la satisfacción del cliente.

Preguntas clave:

·       ¿Cómo podrías utilizar una filmación de un cliente o un proveedor insatisfecho?

·       ¿Cómo podría un video ayudar a crear un sentido de urgencia para el cambio?

Guantes sobre la mesa

Jon Stegner vio la necesidad de hacer cambios significativos al proceso de compra de la compañía y calculó un ahorro potencial de 1000 millones de dólares o mas en un periodo de cinco años. Para ayudar a los altos dirigentes a que comprendieran la enormidad del problema, Jon le pidió a un practicante que realizara un estudio sobre el costo de los diferentes tipos de guantes usados en las distintas plantas. La investigación descubrió que la compañía compraba más de cuatrocientos tipos de guantes y cada locación tenía su propio proveedor y precio. Cuando los presidentes de división entraron en la sala de juntas para  realizar una reunión, sobre la mesa descubrieron una pila enorme de guantes, cada uno marcado con el precio y el nombre de la fábrica que los usaba. Los presidentes estaban pasmados cuando se dieron cuenta por primera vez cuánto gastaban en algo tan simple como un par de guantes por no tener un proceso de compra estandarizado y  una lista de proveedores. La demostración de los guantes se convirtió en una exposición itinerante en  cada división y en múltiples plantas, lo que ayudó a establecer un fuerte sentido de urgencia y un caso solido para lograr la transformación en la organización. (Resumido de El Corazón de Cambio, páginas 29-30)

Preguntas clave:

·       ¿El liderazgo entienden realmente las mejores prácticas que los demás  departamentos utilizan para gestionar problemas,  clientes potenciales, campañas de marketing, etc.?

·       ¿Podrían algunos departamentos estar pagando demasiado por un servicio equivalente? 

La Galería de retratos de CEOs

En los muros del vestíbulo de la compañía había mas de 100 años de Fotos de CEOs hasta que Ron Marshall, el actual CEO, los removió. El propósito de los retratos era rendir homenaje a los grandes líderes y demostrar la continuidad en la organización, pero la mayoría los veía como un santuario de ex líderes, y creaban una atmosfera de “Ellos contra nosotros”. En su lugar, Ron colgó imágenes de las tiendas de los clientes de la compañía. Esto causó un gran revuelo en la empresa, y así la compañía comenzó a ponerle menos atención al pasado y más atención a los clientes y sus necesidades. (Resumido de El Corazón del Cambio, páginas 31-33)

Preguntas clave:

·       ¿Existe algo en la compañía que les recuerde constantemente  a todos el pasado?

·       ¿Qué cambios sencillos se pueden hacer que impacten y potencialmente inspiren a todos?

No siempre se puede comunicar el sentido de urgencia escribiendo una serie de memos que pidan mas trabajo, mas eficiencia y ahorro. Causar impacto es clave para que todos los colaboradores pasen de sentir una molestia por tener que cambiar o agregar mas responsabilidades a su trabajo a sentir una verdadera urgencia de realizar una transformación en la organización.

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Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: John Kotter, El corazón del cambio