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Consejos prácticos para crear una cultura del riesgo

Consideramos que la gestión de riesgos es un tema que no se puede dejar en segundo plano. Crear una cultura del riesgo puede ser clave para ejecutar la estrategia y hasta podría salvar a tu empresa de un desastre.

               

 

A raíz de la crisis financiera mundial, muchos se han esforzado por poner en marcha los procesos y estructuras de supervisión relacionados con la gestión del riesgo con el fin de detectar fraudes, violaciones de seguridad y errores operacionales que los ponga en una posición vulnerable. mucho antes de que se conviertan en un gran problema.

Por supuesto, es poco probable que se pueda eliminar el riesgo al 100%, pero es posible crear una cultura que hace que sea más difícil que un suceso o persona ponga a la empresa en situación de riesgo. Los estudios han encontrado que los gerentes más eficaces de riesgo presentan ciertos rasgos que les permiten responder rápidamente a los peligros, ya sea evitando riesgos o tomando ventaja de ellos.

 

Características de un lider con una cultura sana de riesgo

Los gestores de riesgos más eficaces actúan rápidamente para comunicar riesgos rompiendo a través de los rígidos mecanismos de gobernanza para poner a los expertos que se necesitan en el foco del problema.

 Esta clase de gestores de riesgos pueden responder hábilmente a amenazas porque tienen una cultura que reconoce los riesgos tal cual, para bien o para mal; que impulsan la transparencia, hacen mas visibles para todos las primeras señales de problemas; y tienen un profundo respeto de los controles internos, tanto para participar en su creación como para cumplir sus normas.

 

Las diferencias entre una empresa que enfrenta los riesgos y otra que los evade

Las diferencias culturales entre las empresas que reconocen el riesgo y las que no lo hacen son bastante marcadas. A continuación veremos a dos instituciones financieras globales (que llamaremos empresa A y empresa B) que enfrentan riesgos similares pero reaccionan de maneras muy distintas.

 

Empresa A:

La primera ha creado una cultura que siempre está a la vanguardia. Por ejemplo convocan reuniones ejecutivas para discutir los problemas que enfrentan la industria o como responder con anticipación a cambios en las regulaciones. El lema de una organización de este tipo podría ser: "Si lo podemos ver, lo identificamos y medimos, entonces aunque sea un problema grande, vamos a ser capaces de gestionarlo.".

 Esta transparencia de la institución ante los problemas y como evoluciona sus planes para ajustar su cultura según los riesgos que enfrenta la organización le ha permitido ganarse el respeto de los reguladores y la credibilidad con los inversionistas.

 

Empresa B:

La segunda institución, por el contrario, tiene una cultura de reacción y no de pro-acción que se centra más en mantenerse fuera de problemas y cumplir con normas. Sus directivos están contentos con seguir a la manada en cuanto a temas de riesgo, prefiriendo esperar a ser amonestados antes de actualizar prácticas caducas. Tienen miedo de enterarse de problemas y temen también la reacción del consejo, de los reguladores e inversionistas. Muchos prefieren ignorar comportamientos indeseables porque no saben cómo manejarlos y porque su gestión exigiría tiempo y dinero. El lema de una organización así podría ser: "Vamos a esperar hasta que realmente necesitamos hacer frente a estas asuntos desagradables, porque después de todo tal vez no sea nada grave."

 

Porqué es difícil hablar del riesgo

Ya vimos las distintas formas en que una institución y sus lideres pueden reaccionar ante los riesgos y como un gestor de riesgos efectivo reacciona ante las barreras externas e internas para poder ejercer efectivamente la gestión de riesgos pero ¿Que es exactamente lo que impide crear una cultura que reaccione bien ante ellos?

 Por un lado los estudios han demostrado que las personas sobre-estiman su habilidad para influir en eventos que en realidad están fuera de su control. Tendemos a confiar demasiado en la exactitud de los pronósticos y evaluaciones de riesgo y a considerar poco que se va a hacer si esas evaluaciones y pronósticos fallan. Además basamos nuestras estimaciones en evidencias superficiales y recientes a pesar de saber los peligros que existen en hacer proyecciones a largo plazo con esta información. Existen también otros aspectos muy específicos que nos impiden enfrentar los riesgos de forma correcta: Veamos cuales son:

 

El Sesgo de Confirmación

Muchos lideres sufren de sesgo de confirmación, que les hace aceptar la información que confirme su postura (que les de la razón) y suprimiendo la información que contradiga su hipótesis. Cuando la realidad contradice nuestras expectativas, tendemos a escalar el compromiso, asignando aun mas recursos a un curso de acción fallido tirando así aun mas dinero a la basura.

 

El Pensamiento de Grupo

El sesgo de las organizaciones también impide tratar el tema del riesgo y el fracaso. Por ejemplo cuando un grupo enfrenta la incertidumbre por lo general cae en “pensamiento de grupo”: una vez que un curso de acción toma fuerza dentro del grupo, aquellos que no están convencidos tienden a suprimir sus objeciones aunque estas sean validas y se alinean con la decisión de los demás. El pensamiento de grupo es muy prevalente sobre todo si el equipo es liderado por una persona dominante o con exceso de confianza que desea minimizar conflictos, retrasos, o  intolerante a lo que percibe como un reto a su autoridad.

 

En conclusión

En conjunto, estos sesgos individuales y organizacionales explican porque muchas compañías no pueden ver o no le dan la atención que requieren a las amenazas existentes. En lugar de mitigar los riesgos, las compañías incuban el riesgo a través de normalizarlo aprendiendo a tolerar lo que aparentan ser fallas menores y defectos y toman todas las advertencias como falsas alarmas en lugar de tomarlas por lo que son: alertas a un peligro inminente.

Los procesos efectivos de gestión de riesgo deben contrarrestar esos sesgos. “La mitigación de riesgos es dolorosa, no es algo que naturalmente hacen las personas” Dice Gentry Lee, Ingeniero Jefe de sistemas en Jet Propulsion Laboratory (JPL) una división de la NASA. Los Científicos en los equipos de proyectos de JPL son graduados de las mejores universidades, muchos de los cuales jamás han experimentado el fracaso en el trabajo o la universidad. El mas grande reto de Lee en establecer una cultura del riesgo en JPL fue que todos los equipos se sintieran cómodos hablando acerca de que podría suceder si sus excelentes diseños fallan.

Seguir reglamentos y normas no ayuda en todos los casos para evitar riesgos. De hecho usualmente tienen el efecto contrario, alentando una cultura de “Checklist” que inhibe la discusión y el cuestionamiento de lo que se hace.

Mejores practicas para crear una cultura del riesgo:

·       Una comunicación franca y abierta entre los Gestores de riesgos y los Directores en donde exista el debate y se expongan todos los riesgos que se han descubierto en la empresa

·       Identificar y disminuir los problemas comunes como el sesgo de confirmación y el pensamiento de grupo

·       Alentar a que el riesgo sea un tema abierto en donde cada proyecto se analice y deba sobrevivir a la pregunta: ¿Qué tal si esto llegara a pasar?

 

¿Tienes una cultura de riesgo en tu empresa?

TRISSA te puede ayudar a sentar las bases de una gestión de riesgos solida. Para saber más de cómo le podemos ayudar, visite nuestra página de internet www.trissa.com.mx o envíenos un correo a info@trissa.com.mx; nuestros consultores estarían encantados de ayudarle a resolver cualquier duda que tengas.

Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: Robert S. Kaplan, Anette Mikes, Alexis Krivkovich y Cindy Levy