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Cinépolis: La cuarta compañía de exhibición cinematográfica más grande del mundo– Hall of fame 2004

Aprenda cómo, con la ayuda del Balanced Scorecard, Cinépolis logró romper con paradigmas heredados, mantenerse en un mercado altamente competitivo, crecer en forma sustentable y buscar continuamente la excelencia en sus operaciones.

 

Sobre Cinépolis:

Cinépolis, la compañía de exhibición cinematográfica más grande de América Latina, y la cuarta a nivel mundial, tiene un equipo conformado por: 260 empleados corporativos, 150 gerentes, 400 subgerentes y 7.200 empleados operativos.

Comenzó en 1947 en la ciudad de Morelia, Michoacán y actualmente tiene presencia en 24 estados y 52 ciudades de México, con más de mil salas clasificadas de la siguiente manera:

• 75 Cinépolis (multiplexes de 5 a 20 salas)
• 13 Cinépolis VIP (multiplexes de 2 a 7 salas de lujo con butacas de piel tipo primera clase)
• 39 Multicinemas, 25 Gemelos y 6 Cinemas

Con más de 60 millones de asistentes, en el 2002 alcanzó una participación del 42% del mercado mexicano. Al poco tiempo comenzó su expansión hacia los mercados de Costa Rica, Guatemala y Ecuador. Llevando siempre como estandartes el liderazgo y la innovación, Cinépolis fue la primera compañía en introducir al mercado mexicano el concepto de salas gemelas (con su marca Cinemas Gemelos, en 1977), los multiplex (bajo la marca de Multicinemas, en 1978), salas tipo estadio (Cinépolis, en 1996), Megapantallas (1998), Omnipantallas (1999) y salas con concepto V.I.P. (Cinépolis VIP, en 1999).

I.     La Necesidad de un Sistema de Gestión Efectivo

A partir de 1995, la competitividad del mercado mexicano se intensificó dramáticamente con la entrada de Cinemex. Sin embargo, en ese mismo año, se integró la tercera generación de la familia a la compañía, cuya intervención generó ideas revolucionarias en conceptos, servicios y actitudes organizacionales.

Como resultado de estos dos factores: competencia y nuevas generaciones, Cinépolis experimentó mejoras en su gestión y organización. Prueba de ello, fue la decisión implementar el Balanced Scorecard con el objetivo de clarificar el rumbo estratégico y comunicarlo a todos sus integrantes, así como de focalizar los recursos para invertirlos en donde más se les requería y maximizar su aprovechamiento.

 

II.   La Implementación del Proyecto

Este proyecto llegó a cada una de las áreas en el corporativo y a cada uno de los conjuntos cinematográficos, de modo que el BSC fue adoptado como el modelo de gestión, y todos los proyectos de inversión, las decisiones y el sistema de remuneración fueron relacionados fuertemente con esta herramienta.

 

1)   Objetivos que Cinépolis debía asumir para liderar el mercado en la región:

a)   Entender el alcance de la misión y visión de la organización, facilitando la comunicación de los objetivos estratégicos.

b)   Validar los temas estratégicos de Cinépolis, a fin de lograr traducirlos en acciones concretas por medio del proceso de Balanced Scorecard.

c)    Analizar la propuesta de valor a los dos tipos de clientes externos: los que visitan el conjunto y los que invierten para publicitar sus productos en una sala de cine, reconociendo las oportunidades de mejora.

d)   Definir los próximos pasos hacia el armado del mapa estratégico con sus relaciones causales.

 

2)   Principales desafíos que se enfrentaron en la implementación del BSC de Cinépolis:

a)   Romper el “status quo” y los paradigmas o modelos de gestión anteriores.

b)   Expresar los objetivos desde la posición de un mapa corporativo, evitando objetivos demasiado detallados (que sólo impactan un área de la empresa y que, por ende, son más apropiados para la etapa de desdoblamiento).

c)    Elegir un sólo responsable para cada objetivo, cada indicador y cada iniciativa del mapa, con una visión global de su evolución.

d)   Identificar indicadores estratégicos consensuados.

e)   Fijar metas para indicadores “nuevos”.

f)    Descentralizar decisiones, un desafío importante en una empresa muy familiar.

g)   Generar un cambio en la cultura organizacional, superando la poca “cultura estratégica” para dirigirse hacia una visión de más largo plazo.

h)   Hacer de la estrategia y la evaluación de ésta un trabajo de todos.

 

3)   Factores críticos de éxito:

a)   Consolidar el proceso como un proyecto corporativo, es decir, con un total apoyo y compromiso de la Alta Dirección.

b)   Convencer totalmente al Cuerpo Directivo y Gerencial. Lograr que los directores se involucren realmente en la dinámica del BSC y lo utilicen como herramienta permanente.

c)    Desde el Core Team ser lo suficientemente inteligentes como para obtener resultados en el menor tiempo posible, sin perder la visión estratégica, a efecto de modificar la percepción a corto plazo e involucrar a ciertas áreas clave.

d)   Administrar eficientemente los numerosos cambios que impone el proyecto.

e)   Desarrollar una cultura basada en la metodología:

-     Formalización

-     Organización enfocada

-     Herramientas adecuadas

-     Comunicación fluida y permanente

-     Adoptar una gestión basada en la responsabilidad (accountability)

 

III. Beneficios del Proyecto:

1)   Foco estratégico: visualización y monitoreo continuo de la estrategia por medio de indicadores de desempeño totalmente alineados a los objetivos, metas e iniciativas de la Organización.

2)   Foco táctico operacional: obtención de información clara y concisa, integrada y comunicada a cada miembro de la organización.

3)   Beneficios tangibles: reducción de costos operacionales, anticipación de mercado, redefinición de la propuesta de valor a los distintos target de clientes.

4)   Beneficios intangibles: reuniones estratégicas donde se discute la estrategia y no la operación del día a día, fuerte alineamiento de toda la empresa en torno de la estrategia, homogeneización de conceptos, mayor consenso y trabajo en equipo, entre otras.

 

Así como beneficios directos de aplicación de la metodología de BSC:

1)   Disminuir la discrepancia entre desempeño actual y deseado (oportunidades de mejora).

2)   Asignación de recursos finitos basada en la estrategia.

3)   Alineamiento entre iniciativas y estrategia.

4)   Clarificación de responsabilidades.

5)   Fuerte conexión entre el proceso de presupuesto y de planeamiento estratégico.

6)   Resultados palpables desde el comienzo del proyecto (iniciativa estratégica de gestión por costos, iniciativa de mapeo de procesos, cambio cultural en varios de los directores, integración entre pares).

Efectivamente, los resultados fueron los deseados porque se contó con un fuerte respaldo de la alta dirección, que comprometió sus agendas para cada uno de los eventos. Otro factor determinante para el éxito fue el compromiso de los equipos de trabajo. Los esfuerzos de integración y comunicación dieron como resultado un equipo consolidado y eficiente.

IV. Proceso Continuo:

Cinépolis está en fase de revisión de todos sus procesos y estrategia. Mediante la implementación de la metodología de Balanced Scorecard, se pretende dar paso a una nueva visión del negocio, donde los miembros de la dirección fijarán pautas de trabajo y revisarán cada objetivo, meta, indicador e iniciativas, obteniendo así los feedbacks necesarios con el objetivo de planificar estratégicamente sus acciones.

El proceso en cuestión incluye una visualización y trabajo en el día a día, relativo a “cómo Cinépolis logra gestionar su negocio” a través del modelo planteado y determinado por los miembros de la empresa. Este es un trabajo continuo donde los miembros del directorio visualizarán si el Mapa Estratégico elaborado, verdaderamente cumple con la estrategia del negocio. En función de esto, la dirección de la compañía trabajará para orientarse estratégicamente hacia sus objetivos.

Adicionalmente, el Core Team está participando en una iniciativa de comunicación de estos BSC, que incluye el diseño y puesta en marcha de una herramienta en intranet con un entorno colaborativo. Para reforzar el éxito de la implementación del BSC en toda la organización, se decidió que el Core Team apoyara directamente la consecución de algunas iniciativas estratégicas, colaborando en su planeamiento y ejecución.

 

Algunos comentarios de los ejecutivos de Cinépolis:

“Con el BSC estamos logrando mejorar el conocimiento de cada área sobre todo desde la perspectiva de los costos, hacer entender a cada área la relevancia de sus proyectos, difundir una cultura de mayor conocimiento con herramientas como SCM, ERP, CRM, etc. Elevar la barra de gestión operativa de cada área y hacer que las áreas dediquen más tiempo a la planificación y menos a ejecución” - Lic. Miguel Mier Esparza,  Dir. Gral. De Operaciones

“Transformar la forma de gestión de la empresa orientada con claridad hacia la estrategia definida, encontrando sobre todo la medición de los resultados y la contribución real del desempeño individual dentro del resultado global de la empresa.” - Lic. Alejandro Valdes Caudillo,  Dir. Operaciones Zona Sur

“Yo creo que si todos los responsables de los Objetivos e Iniciativas Estratégicas, así como los responsables de los indicadores, cumplen con sus compromisos y responsabilidades, en tiempo y forma, se producirá una sinergia que nos conducirá a resultados extraordinarios.” - C.P. Cuauhtémoc Farias Rios,  Dir. de Recursos Humanos

 

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Autor: Trissa Strategy Consulting