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Balanced Scorecard: Mejores prácticas y los 10 errores más comunes

¿Está pensando en implementar un sistema de gestión de estrategia como lo es el Balanced Scorecard? En el siguiente articulo descubra los 10 errores más comunes y cómo evitarlos con las mejores prácticas internacionales y nuestras recomendaciones.

 

Diseñar y utilizar la metodología Balanced Scorecard según las mejores prácticas es una de las mejores maneras de asegurar la ejecución de su estrategia, y por ende, contribuir a un mejor desempeño de su organización. Al observar las estadísticas de las organizaciones que ya han implementado adecuadamente esta herramienta se puede observar que, en promedio, alcanzan rendimientos 50% mayores a los de sus competidores principales.

Lamentablemente existen organizaciones que se desilusionan y se frustran al intentar utilizar el Balanced Scorecard debido a que sus procesos de implementación presentan fallas graves.

A lo largo de nuestra experiencia hemos detectado los 10 errores más comunes que cometen las empresas a la hora de implementarlo. A continuación se explican los principales motivos del fracaso, así como nuestras recomendaciones para asegurar el éxito.

 

1. Falta de compromiso de los líderes.

Cualquier nuevo enfoque en la administración de la estrategia o del desempeño de una organización requiere de una fuerte y activa participación y compromiso por parte del director general y del equipo ejecutivo para ser exitoso.

La falta de participación de los líderes en cualquiera de las fases del proceso de diseño o de implementación lo llevará al fracaso. De hecho, si los líderes de la organización no están convencidos en ponerlo como parte central de su agenda, es mejor que la organización no proceda con su desarrollo e implementación.

Clave para el éxito: Asegure la convicción y el compromiso de los líderes con respecto al uso del Balanced Scorecard antes de empezar con el proceso de desarrollo de la metodología.

 

2. Desarrollar el Balanced Scorecard por razones distintas a mejorar las prácticas de la organización.

Si la organización está adoptando el Balanced Scorecard como una moda, o sólo por contar con un esquema de compensación variable o para proyectar una imagen de innovación a una audiencia externa, es recomendable detener el proceso.

Un sistema de gestión de la estrategia de este tipo, está diseñado para proveer a las compañías un marco conceptual efectivo para enfocar a la organización en aquellas actividades que agregan valor y administrar con éxito la ejecución de las estrategias de la empresa.En organizaciones que lo utilizan el para razones diferentes a estas, los gerentes y empleados rápidamente lo detectan y se genera una resistencia a la metodología.

Clave para el éxito: Asegurese que se está implementando en su organización por las razones correctas.

 

3. Limitar el desarrollo de la estrategia a los niveles ejecutivos.

Bajar la estrategia a todos los niveles de la organización y lograr que los empleados se involucren en su desarrollo es elemental para hacer de la estrategia la tarea diaria de todos en la organización.

Aunque este efecto puede ser mitigado, hasta cierto punto, a través del plan de comunicación, la falta de involucramiento de los niveles más bajos en el desarrollo del Balanced Scorecard puede contribuir notablemente al fracaso del mismo en una organización.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ser conocida y ejecutada principalmente por los que están en el frente de batalla (o por los que están en contacto directo con el cliente).

Clave para el éxito: Desdoble su estrategia a las áreas operativas y de soporte y asegure un amplio involucramiento de los niveles medios en el desarrollo e implementación del proyecto

 

4. No ligar claramente los indicadores del Balanced Scorecard con los objetivos estratégicos.

Un sistema de ejecución de este tipo que no está claramente ligado a la estrategia es únicamente una colección de indicadores que la administración y los empleados pueden ver como informativo pero poco útil e irrelevante. Esta irrelevancia se traduce como el fracaso del Balanced Scorecard.

Clave para el éxito: Ligue claramente los indicadores con los objetivos estratégicos para maximizar el valor del Balanced Scorecard como una herramienta para la administración de la estrategia.

 

5. Olvidar que el Balanced Scorecard es una herramienta para medir la estrategia de negocio.

El Balanced Scorecard es una herramienta diseñada para retroalimentar el desempeño de la estrategia del negocio. No es una herramienta para medir el desempeño de la operación y no debe esperarse que incluya un sinfín de medidas operacionales.

Para mostrar el desempeño de los objetivos estratégicos y la estrategia del negocio, el Balanced Scorecard debe utilizar únicamente uno o dos indicadores por objetivo estratégico. Dichos indicadores deben reflejar la intención de los objetivos y deben ser medidos en base a estos. Es decir, los indicadores deben dar una idea global de lo que está mal, e incitar una búsqueda más profunda (generalmente utilizando medidas operacionales).

Clave para el éxito: Seleccione indicadores que reflejen la intención del objetivo y que le ayuden a monitorear de cerca el desempeño del mismo.

 

6. No enfocarse en lo estratégico o en lo que realmente es importante.

Un Balanced Scorecard ideal se compone de aproximadamente 20 objetivos y de 30 indicadores, promediando 1.5 indicadores por cada objetivo. Aunque es común que al principio exista demasiada información, las organizaciones deben refinar y revisar su tablero con el tiempo para que éste sea práctico y útil.

Contrario a esto, muchas empresas desarrollan tableros con demasiados indicadores y ningún objetivo estratégico. Los Balanced Scorecard que no se enfocan en los elementos vitales son difíciles de entender y de usar, llevando así al fracaso del modelo.

Clave para el éxito: Adopte un enfoque sencillo basado en los elementos vitales al momento de crear y mantener su Balanced Scorecard.

 

7. Pensar que es un proceso estático.

Las estadísticas demuestran que al menos 20% de los indicadores estratégicos iniciales cambian en el primer año del uso del Balanced Scorecard. Esto es debido a que muchos de los indicadores que se pensaron como idóneos en su momento, no dicen lo que se pensaba que dirían y algunos indicadores que se pensaron inútiles en un principio, resultan una fuente de información estratégica.

La clave está en dejar que los indicadores se prueben por sí mismos (generalmente 3 periodos de juntas) pero no aferrarse por mucho tiempo a indicadores que no sirvan. Conservar indicadores inadecuados en el Balanced Scorecard sólo para desarrollar una tendencia de datos es un paso al fracaso del Balanced Scorecard.

Clave para el éxito: Haga de la administración de la estrategia un proceso continuo.

 

8. Utilizar los resultados del Balanced Scorecard para “castigar por resultados no satisfactorios”.

Aunque es tentador, los responsables de indicadores con resultados no satisfactorios no deben ser castigados por la tendencia del indicador. Las malas tendencias de un indicador tienden a ser causadas por problemas sistemáticos y organizacionales o por fallas en los procesos y no por el desempeño de un individuo. Tomar este tipo de represiones causa temor en los involucrados, lo que les lleva a esconder a toda costa los resultados no satisfactorios.

Un buen uso del Balanced Scorecard debe entender que el desempeño de un indicador provee a la organización de una oportunidad de enfocarse en temas estratégicamente relevantes que necesitan de atención y de inversión de recursos para alcanzar los resultados esperados.

La preocupación debe estar en no tener un buen análisis de la causa raíz del problema o de no estar implementando las acciones correctivas necesarias.

Clave para el éxito: Enfóquese en construir una cultura que comparta, discuta y resuelva problemas de bajo desempeño de los indicadores de una manera abierta y constructiva.

 

9. No asignar recursos necesarios para la continuidad del Balanced Scorecard.

Muchas organizaciones tratan el desempeño del Balanced Scorecard como un proyecto; asignan a un líder del proyecto para administrar todo el proceso de desarrollo del Balanced Scorecard mientras el proyecto “termina”. Una vez terminada la implementación, no asignan recursos formalmente para apoyar la administración del Balanced Scorecard.

Es muy importante tomar en cuenta que, para que un proceso de este tipo funcione de manera óptima, debe manejarse como cualquier otro proceso continuo dentro de la organización.

Para asegurar su éxito, el Balanced Scorecard debe contar como mínimo con un líder ejecutivo, un gerente y un administrador de la herramienta, roles que deben ser implementados desde un principio.

Clave para el éxito: Para asegurar el sustento del Balanced Scorecard es necesario que designe estos roles y recursos desde un principio.

 

10. No comunicar los resultados del Balanced Scorecard a lo ancho de la organización

Muchas organizaciones cometen el error de dejar el Balanced Scorecard a un nivel corporativo únicamente. El Balanced Scorecard debe ser utilizado a lo largo y ancho de la organización – esta es la única manera en que puede realmente facilitar la integración y la administración dinámica de la estrategia.

Las organizaciones exitosas involucran a sus accionistas y empleados en las reuniones de resultados del Balanced Scorecard y en los foros de discusión y lo comunican ampliamente, tanto interna como externamente.

Asimismo, estas organizaciones permean el marco del Balanced Scorecard a muchos de sus procesos. Al hacer esto, las organizaciones convierten a la estrategia un tema central y no en una lista de medidas operacionales.

Clave para el éxito: Ponga a la estrategia, a través del Balanced Scorecard, como centro y frente de la organización y procesos de negocio.

 

¿Cómo implementar el Balanced Scorecard en su organización?

Lamentablemente, sólo 1 de cada 10 empresas logran ejecutar su estrategia con éxito. En TRISSA, nosotros le podemos ayudar a ser parte de ese 10%. Le proporcionamos a su empresa las mejores prácticas en materia del Balanced Scorecard, así como los conocimientos necesarios para apoyarle a clarificar su estrategia, traducirla en términos operativos, alinear a su organización y establecer un proceso de seguimiento efectivo para garantizar que ésta pueda ser ejecutada.

Para saber más de cómo le podemos ayudar, visite nuestra página de internet www.trissa.com.mx o envíenos un correo a info@trissa.com.mx; nuestros consultores estarían encantados de ayudarle a resolver cualquier duda que tenga.

Autor: Trissa Strategy Consulting