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¿Quiere Que Su Estrategia Funcione? 7 Reglas Que Debe Seguir

Estudios demuestran que, en promedio, las compañías sólo logran el 63% del resultado esperado. En este artículo le mostraremos siete reglas básicas que todo ejecutivo debe seguir para asegurar el éxito de su estrategia.

 

A continuación, se describen las prácticas comunes de las empresas que generan discrepancias entre su estrategia y desempeño real. Asimismo se proponen siete reglas prácticas para combatir estas prácticas.

A partir de una encuesta realizada a los altos ejecutivos de 197 compañías con presencia internacional y ventas de más de 500 millones de dólares, se concluyó que la gran mayoría tiene problemas para lograr las metas de largo plazo trazadas.

La encuesta reveló cinco errores principales que comprometen el desempeño de las empresas:

1. Las compañías rara vez monitorean el desempeño de sus planes a largo plazo. Menos del 15% de las compañías tienen la disciplina de comparar los resultados del negocio en los últimos años y lo que se había pronosticado años atrás.

2. Los resultados a largo plazo difícilmente cumplen sus proyecciones. Las proyecciones que comúnmente se realizan muestran un primer año con desempeño muy conservador que, para años siguientes, aumenta considerablemente. Lamentablemente, debido a que se cuenta con pronósticos poco confiables, las proyecciones nunca se cumplen y el desempeño real de la compañía se encuentra la mayor parte del tiempo por debajo de lo esperado.

3. El valor potencial de la estrategia se pierde cuando se intenta llevar a la práctica. Debido a la pobre calidad de los pronósticos financieros, a la deficiente formulación de planes estratégicos, a los recursos mal utilizados y a la mala comunicación, entre otros factores, la mayoría de las compañías fracasa en comunicar su estrategia a todos los niveles. El personal de los niveles más bajos no sabe qué tiene qué hacer, cuándo hacerlo y qué recursos necesita para hacerlo.

4. Los problemas que causan el bajo rendimiento de la compañía son frecuentemente invisibles para la alta dirigencia. Desgraciadamente, sin información clara del por qué la empresa tiene un bajo desempeño, es casi imposible para la alta dirección tomar las acciones correctivas pertinentes.

5. La brecha estrategia-desempeño fomenta una cultura de bajo rendimiento. Planes poco realistas crean la sensación en la compañía de que no se cumplirán lo que crea desmotivación en el personal.

Ciertas compañías han encontrado formas de explotar el potencial de sus estrategias; han dejado de enfocarse en la planeación y ejecución por separado, y han optado por trabajar simultáneamente en ambos lados de la ecuación. De acuerdo con los estudios realizados por Mankins y Steele, las compañías siguen algunas reglas que les dieron una ventaja competitiva difícil de imitar:

Regla 1: Establecer Objetivos Claros y Concisos

Una estrategia a menudo puede ser confundida con una aspiración, lo que complica traducirla en acciones. Es necesario evitar largas y tediosas descripciones y apegarse a un lenguaje claro que describa que se debe hacer y que no se debe de hacer.

Regla 2: Discutir hipótesis, no supuestos

Las proyecciones financieras de una unidad de negocio muchas veces se basan en supuestos realistas de corto plazo, pero muy desenfocados al largo plazo. Se debe ser realista y desarrollar hipótesis de largo plazo que reflejen los recursos que tiene la empresa, los movimientos del mercado y el desempeño de los competidores.

Regla 3: Desarrollar un lenguaje común entre los niveles de la empresa

Los distintos niveles de la empresa deben establecer un lenguaje común para el diálogo y así llegar a un mutuo acuerdo sobre las herramientas necesarias para la ejecución de la estrategia. Cada uno de los niveles debe de estar de acuerdo con lo planeado y en cómo se ejecutará la estrategia, para así trabajar en conjunto y lograr mejores resultados. La comunicación entre los niveles de la empresa es la principal clave del éxito de una estrategia.

Regla 4: Discutir la distribución de recursos desde el inicio

Las compañías pueden crear pronósticos más realistas y planes más ejecutables si se discute a tiempo el nivel y la sincronización de los recursos. Una vez habiendo determinado los recursos necesarios, éstos se deben monitorear mensualmente para asegurarse que la ejecución vaya de acuerdo a lo planeado y generando los resultados deseados.

Regla 5: Identificar las prioridades claramente.

Cumplir con el rendimiento planificado requiere algunas acciones clave tomadas en el momento adecuado y de la forma correcta. Se deben establecer prioridades estratégicas explícitas, para que todos sepan en qué concentrarse.

Regla 6: Monitorear continuamente el desempeño.

Muy pocas empresas comparan los resultados obtenidos con los esperados, lo que lleva a que se siga aplicando la misma estrategia y el mismo proceso, perdiendo grandes cantidades de tiempo, esfuerzo y capital. El monitorear continuamente los resultados permite identificar y dar remedio a los defectos en la planeación y a las deficiencias en la ejecución.

Regla 7: Recompensar e impulsar las habilidades del personal.

Las organizaciones tienen que motivar y perfeccionar a su personal; al final del día, ningún proceso es mejor sin las personas que lo hacen funcionar. Aun cuando el desarrollo de las habilidades del personal de trabajo no es una tarea sencilla, estas capacidades, una vez construidas, pueden llevar a una planeación y ejecución superior que dure décadas.

Las compañías que crean fuertes nexos entre sus estrategias, sus planes y, consecuentemente, su desempeño, crean una cultura con un efecto multiplicador. La recompensa de cerrar la brecha entre estrategia y rendimiento representa, para la mayoría de las compañías, un incremento en su rendimiento de 60% a 100%. Sus líderes llegan a desarrollar mucha más confianza en sus capacidades, lo que a su vez resulta en una cultura de alto rendimiento en la empresa. Esto propicia que los inversores otorguen su voto de confianza a las compañías para contraer más contratos y compromisos. Todo esto marca el inicio de un círculo virtuoso de largo impacto en las capacidades, estrategias y competitividad en la empresa.

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Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: Harvard Business Review