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Reuniones de análisis estratégico: ¿Qué esperar el primer año?

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Durante el primer año de trabajar con el Balanced Scorecard, las primeras Reuniones de Análisis de la Estrategia suelen ser difíciles e infructíferas. Descubra cómo optimizar el tiempo que sus ejecutivos pasan juntos.


Durante el primer año de trabajar con el Balanced Scorecard, las primeras Reuniones de Análisis de la Estrategia suelen ser difíciles e infructíferas. Descubra cómo optimizar el tiempo que sus ejecutivos pasan juntos.

Quienes han sido exitosos en la implementación del Balanced Scorecard (BSC) dentro de sus organizaciones concuerdan en una cosa: las Reuniones de Análisis de la Estrategia (RAEs) son el foro de discusión más valioso que tiene el equipo ejecutivo. Estas reuniones generan conversaciones y perspectivas estratégicas, optimizan la administración del desempeño y enfatizan la responsabilidad y rendición de cuentas para permitir que la organización alcance rendimientos sobresalientes.

La primera de las Reuniones de Análisis Estratégico es especialmente decisiva ya que fija la pauta que seguirán las reuniones posteriores. Frecuentemente el desarrollo de la primera reunión llega a ser un poco torpe. Sin embargo, con compromiso, tiempo y planeación, al cabo de un año, se lograrán mejoras sustanciales a las reuniones y el proceso que conllevan.

Preparación para la Reunión de Análisis Estratégico

Los primeros reportes del Balanced Scorecard rara vez incluirán datos para todos los indicadores de la organización. Para contrarrestar esta falta de información, es importante recapitular el desempeño de cada indicador, aunque sea únicamente de manera cualitativa; se deben describir las acciones que se están tomando para recabar la información faltante y los planes que existen para cerrar las brechas de desempeño.

Para asegurar una reunión productiva se requiere, además, dedicar suficiente tiempo y esfuerzo a su planeación. Una de las claves para el éxito de la reunión es programarla dentro de los dos meses siguientes a cuando se hayan determinado los indicadores.

Roles y Responsabilidades

Otro requisito fundamental es definir los roles y responsabilidades que tendrán cada uno de los integrantes del Equipo Ejecutivo con respecto al desarrollo de reportes y de las reuniones. Estos son:

a)  Responsables de objetivos: Están encargados de coordinar los esfuerzos emprendidos a largo plazo para asegurar que la organización alcance sus objetivos. Colaboran con los Responsables de Indicadores para desarrollar el contenido de los reportes y, durante las Reuniones de Análisis Estratégico, dirigen discusiones enfocadas a objetivos. Entre reuniones, sus funciones incluyen darle seguimiento a las problemáticas de desempeño, impulsar la realización de actividades estratégicas, colaborar para resolver contratiempos y prepararse para la siguiente RAE.

b)  Responsables de indicadores: Asisten en el diseño de los indicadores y colectan y analizan la información del desempeño de los indicadores junto con los responsables de objetivos. Generalmente son escogidos por su experiencia en la materia.

c)  Editor: Se encarga de consolidar el contenido de los reportes de los responsables de objetivos e indicadores para asegurar la publicación oportuna del reporte general del Balanced Scorecard. Asimismo, durante las Reuniones de Análisis Estratégico, toma nota de los puntos clave de la reunión y los acuerdos a los que se llega.

d)  Facilitador: Es responsable de moderar y administrar las reuniones. Guía al equipo ejecutivo en la interpretación del desempeño descrito en el reporte trimestral del Balanced Scorecard. Por lo tanto, debe conocer el negocio y la estrategia, así como la dinámica con la que opera el equipo ejecutivo.

Antes de la primera reunión, el facilitador y el editor deben trabajar de cerca con los responsables de los objetivos e indicadores para prepararse adecuadamente. El reporte debe ser distribuido al equipo ejecutivo previo a la reunión para permitir que los responsables de objetivos puedan llegar a la reunión preparados para presentar sus resultados y se pueda generar una discusión que enriquezca el proceso.

Las fechas de las reuniones se deben fijar con suficiente anticipación. Recomendamos que se programen las reuniones con hasta un año de anticipación. Muchas organizaciones optan por apartar medio día o un día entero para la reunión.

La Primera Reunión

El facilitador debe comenzar la reunión repasando los objetivos fundamentales que se esperan cumplir: evaluar el desempeño de los objetivos estratégicos, identificar brechas de desempeño y acordar medidas correctivas para cerrar cualquier brecha. Asimismo, debe dar a conocer las expectativas y mecánica que seguirá la reunión. Es importante que se aliente la discusión de malas noticias.

El facilitador debe guiar al equipo para que se enfoque en problemáticas de desempeño. Por lo tanto, tiene la facultad de disuadir discusiones que se salgan del tema, así como aquellas que se enfoquen en cuestiones operativas o meramente procesales.

Es aconsejable el uso de semáforos a la hora de clasificar el desempeño de cada uno de los objetivos.

-  Verde: el desempeño del objetivo o indicador es satisfactorio y se espera que esta tendencia continúe.

-  Amarillo: el desempeño actual se queda corto con respecto al desempeño deseado pero ya se están tomando medidas para remediarlo.

-  Rojo: el desempeño actual se queda corto y requiere de iniciativas y recursos para su mejoría.

El equipo debe centrarse mayormente en las cuestiones amarillas o rojas. Los acuerdos a los que se lleguen deben registrarse para permitir su seguimiento y facilitar la rendición de cuentas.

El Primer Año

Durante el primer año generalmente se observan mejoras sustanciales en la efectividad de las reuniones.

Las primeras de las reuniones muchas veces se muestran desunidas y se evade el tema de rendición de cuentas del mal desempeño. Asimismo, se puede dar el caso de que el facilitador no sepa la manera más adecuada de intervenir en las discusiones para mantenerlas enfocadas a los asuntos estratégicos.

Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, los integrantes se van familiarizando con el hecho de que se les cuestione el desempeño de sus áreas de responsabilidad, se sienten más cómodos y llegan más preparados a las reuniones. Asimismo, la información se vuelve más completa y confiable.

Al finalizar el primer año, el proceso de las Reuniones de Análisis Estratégico se vuelve una parte integral de la administración estratégica. Incluso, en muchas organizaciones, estas reuniones llegan a sustituir todas las demás reuniones entre el equipo ejecutivo.

Durante el primer año las metas generalmente son ajustadas para “estirar” la organización. Se agregan o se eliminan indicadores dependiendo de su utilidad o a medida que surjan nuevas oportunidades.

Asimismo, el equipo va conociendo qué temas tienen mayor relevancia desde un enfoque estratégico, y las reuniones se vuelven más efectivas.

A pesar de que es recomendable que el mapa estratégico no se modifique durante el primer año, la estrategia evoluciona a medida que se van abordando los asuntos más críticos de la operación durante las reuniones. La mayoría de las organizaciones optan por actualizar su estrategia en sesiones anuales donde repasan las problemáticas, desafíos y brechas de desempeño más importantes tratadas a lo largo del año e integran los planes de acción pactados al presupuesto. De esta manera, se aseguran de introducir metas adecuadas a la realidad de la empresa a medida que ésta evoluciona. Por ende, el proceso de reporteo y reuniones del Balanced Scorecard se vuelven verdaderamente el foco central de la gestión corporativa, ayudándole así a mantenerse competitiva sin importar su entorno.

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Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: Gold, Robert S. and Jay R. Weiser. "The Balanced Scorecard Strategy Review Meeting: What to Expect the First Year." Balanced Scorecard Report (2005): 1-5. Publicación en línea.