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El poder de alinear tu estrategia a toda la organización.

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Conforme las empresas crecen en tamaño y operaciones, su complejidad aumenta de manera exponencial. Debido a ello, es frecuente que algunas o todas las unidades que las conforman pierdan el sentido de pertenencia y por tanto se pierdan oportunidad de crear sinergias. El tema de la Alineación con la Estrategia, usando el Balanced Score Card (BSC), se ha tornado pues en un tema de importantes dimensiones al interior de cualquier organización.

 

Alinear tu estrategia a toda la organizaciónUna organización puede ser definida como una asociación ordenada de personas que trabajan juntas en la consecución de objetivos comunes. En otras palabras, es el esfuerzo alineado de un grupo de personas para generar sinergia, un resultado que individualmente no habría sido posible. De acuerdo con lo estudiado por los Dr. David P. Norton y Randall H. Russell, la alineación de todos los componentes de la organización a la estrategia corporativa de la misma ha probado ser un multiplicador de valor al interior de las organizaciones. Además, sin importar el tamaño o complejidad de las organizaciones, el estar alineadas les permite enfocarse en aquéllas actividades que realmente les generan un valor agregado.

Sin embargo, ambos doctores también han puesto de manifiesto que el tema de la alineación es muy poco apreciado por las empresas; dejándose incluso de lado en los procesos de planeación. O bien, la alineación es vista como un proceso finito, cuando debería entenderse como un proceso evolutivo que debe ir a la par de las necesidades, retos y aspiraciones de la organización.

En un afán de cambiar lo anterior, los doctores Norton y Russell proponen cinco mejores prácticas para instaurar el proceso de alineación al interior de las empresas. Dichas mejores prácticas son descritas a continuación.

 

1.       Definir el Rol de la Organización.

Difícilmente se les puede pedir a los miembros de una organización que se alineen a determinadas estrategias y valores si estos no han sido adecuadamente definidos e interiorizados por dichos miembros. En este sentido, se debe promover el cuadro de mando corporativo (BSC) como un punto de referencia para las demás Unidades Estratégicas de Negocios (SBUs).

 

2.       Corporación y SBUs Alineadas.

Como se mencionó en el punto anterior, teniendo al BSC corporativo como referencia, las SBUs pueden idear sus propias propuestas. Es preciso señalar que si bien pueden haber diferencias entre las BSC de las diferentes SBUs (no se esperaría que la propuesta de Finanzas fuera parecida a la de Manufactura, por ejemplo); la esencia debe ser la misma en todas, respetando los valores y estrategias señalados como deseables por la organización.

 

3.       SBUs y Unidades de Soporte Alineadas.

Diversos estudios han señalado que las unidades de soporte, tales como RR.HH. y Compras, solo están alineadas con las estrategias de la organización en una tercera parte de los casos. Esto por supuesto supone una fuente de barreras importantes en el proceso de compartir la información al interior de la organización para poder acceder a las mejores prácticas. De nuevo, la herramienta BSC puede ser de utilidad para corregir está situación.

 

4.       SBUs y Socios Externos Asociados.

Sin importar en qué lado de la cadena de valor se encuentren, es decir si son proveedores o clientes, una mayor conexión entre los socios externos y la estrategia de la organización puede redundar en grandes beneficios para ambos. Esto es particularmente cierto en el caso de crear relaciones de largo plazo con dichos socios, pues demuestra la importancia de dichas relaciones para la consecución de logros comunes.

 

5.       Alineación del Consejo de Administración.

La Junta Directiva de las organizaciones debe ocuparse de muchos y variados temas estratégicos, que van desde aprobar decisiones financieras hasta proveer consejo al CEO. Sin embargo, gran parte de su tiempo se va en temas relacionados con el cumplimiento de las normas y cuestiones operativas. Un programa de BSC que incluya un cuadro de mando de la empresa, un cuadro de mando individual para cada miembro del equipo ejecutivo, y un cuadro de mando para la Junta Directiva; da a la Junta acceso a información estratégica integral que le  permite usar su tiempo de manera más eficiente.

Como se puede apreciar, el tema de la Alineación Estratégica permite crear sinergias a lo largo y ancho de las organizaciones. El reto, como se mencionó al principio, consiste en poder reconocerlo y trabajarlo como un proceso evolutivo dentro del macro proceso de la planeación en las organizaciones.

 

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En TRISSA nos hemos enfocada en trabajar estrechamente con los creadores de las mejores prácticas en el tema de la Alineación, así como en todos aquellos que se relacionan con el fortalecimiento estratégico de las organizaciones. Además, a través de años de práctica, hemos procurado adaptar tales prácticas a las necesidades de nuestros clientes. Lo invitamos a visitar nuestra página de internet, www.trissaconsulting.com, para conocer nuestros enfoques de asistencia. Igualmente, ponemos a su disposición el correo info@trissaconsulting.com para cualquier duda o comentario que pueda tener. Nuestros consultores estarán encantados de apoyarlo a lograr sus metas.

 

Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: Harvard Business School Publishing.