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Descubra cómo Optimizar sus Reuniones de Análisis Estratégico: 5 Pasos

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Asegure un seguimiento efectivo a su estrategia al diseñar la metodología de sus reuniones de análisis estratégico conforme a las mejores prácticas internacionales, siguiendo estos 5 consejos.

Aprende como optimizar tus reuniones de estrategia

Las reuniones de análisis estratégico reúnen a quienes tienen el conocimiento requerido, así como a quienes están directamente implicados en los temas a discutirse.  El restringirlas únicamente a estas personas permite mantener el enfoque de la reunión en la agenda.

Asimismo, es primordial que el Director General, o en su caso el Director de la Unidad de Negocio, esté presente para señalar la importancia del tema y que la reunión desencadenará decisiones importantes.

A pesar de ello, no es de extrañarse que las reuniones de análisis estratégico se desenfoquen y se salgan del tema. Por lo tanto, es primordial diseñarlas correctamente y restringirlas a temas de “relevancia” para maximizar su eficiencia.

A continuación presentaremos cinco principios que le ayudarán a sacarle el mayor provecho posible a este proceso.

1.    Separe las revisiones estratégicas de las revisiones operacionales.

La mayoría de las organizaciones ya tienen definida una estructura sólida para la revisión de sus operaciones. Dichas revisiones son generalmente mensuales y se enfocan en operaciones a corto plazo.

Por otra parte, el proceso de revisión de la estrategia suele tener un enfoque trimestral, tanto para reportar resultados como para ejecutar acciones correctivas. Estas revisiones pueden basarse en la estructura del Balanced Scorecard y diseñarse de tal manera que se estimule un análisis comprehensivo de la organización que traspase las divisiones organizacionales existentes.

La mayor parte de las organizaciones prefieren discutir los aspectos operativos y los estratégicos en foros separados y en distintos días. Sin embargo, existen compañías que han encontrado que combinar ambas revisiones les ayuda a tomar decisiones operativas desde un enfoque estratégico. Quienes deseen utilizar este último enfoque combinado deberán tener en mente que requiere de mayor disciplina para que cada tema no sobrepase su tiempo asignado.

Decidir cuál enfoque funciona mejor depende de la cultura de la organización. No obstante, un enfoque separado generalmente provee la estructura necesaria para discutir todos los asuntos adecuadamente.

2.    Revise la estrategia trimestralmente.

La estrategia está inherentemente enfocada hacia el largo plazo, ya que muchos de sus componentes cambian poco de un mes al otro. Sin embargo, realizar análisis estratégicos exclusivamente de manera trimestral puede llevar a que los ejecutivos “olviden” tomar en cuenta la estrategia en el día a día.

Una manera de solucionar eso es segmentar la estrategia en tres temas estratégicos principales, y tener reuniones mensuales que se enfoquen en un tema diferente cada mes. De esta manera, a pesar de que cada tema sería abordado una vez a trimestre, los ejecutivos estarían reuniéndose de manera mensual para discutir aspectos relacionados a la estrategia.

No obstante, recomendamos que mes con mes el equipo ejecutivo se reúna para evaluar el progreso de iniciativas y proyectos, así como de aquellos indicadores que demuestren un desempeño no-satisfactorio (aquellos marcados en rojo o amarillo en el Balanced Scorecard).

3.    Construya un “consejo de estrategia”.

El implementar una estrategia involucra movilizar el cambio dentro de la organización, mismo que debe ser guiado y ejecutado por un equipo ejecutivo. Este equipo debe de estar conformado por el Director General (o director de la Unidad de Negocio) y su Comité ejecutivo.

Sin embargo, el conocimiento colectivo del equipo requiere abarcar un rango amplio y debe existir suficiente colaboración inter-divisional como para tomar las decisiones más informadas posibles. Por lo tanto, aquellos miembros que puedan agregar una perspectiva estratégicamente comprehensiva deben ser agregados al equipo ejecutivo. Se les puede asignar la responsabilidad de un tema estratégico para legitimar aún más su participación en el proceso de revisión de la estrategia. Este equipo agrandado es conocido como “Consejo de Estrategia”.

4.    Publique sus resultados en su empresa para promover la responsabilidad, transparencia y trabajo en equipo.

Una política de reportaje “abierto” extiende el conocimiento desde los ejecutivos de altos mandos hacía aquellos quienes están a cargo de ejecutar la estrategia. Hace que el conocimiento estratégico esté disponible para aquellos quienes pueden hacer mayor uso de ella y ayuda a movilizar la organización para alcanzar los objetivos establecidos por el Comité Ejecutivo.

5.    Diseñe las agendas de sus reuniones en torno a problemáticas.

Existe una gran diferencia entre aquellas reuniones enfocadas a discutir datos y aquellas que se centran en cuestiones preocupantes o problemáticas de la empresa.

En las reuniones enfocadas a datos, los responsables de cada indicador presentan sus datos al resto del Consejo de Estrategia. Los miembros de equipo discuten esta información, y elaboran una lista de preocupaciones. Después de la reunión, un grupo revisa la lista, la analiza e identifica planes de acción viables. Éstos son posteriormente presentados al Consejo de Estrategia en la siguiente reunión, donde la revisión y recomendaciones son examinadas, ajustadas y finalmente, aceptadas.

Este enfoque asegura objetividad ya que la discusión se centra en hechos. También estimula la participación de todos, ya que cada miembro tiene la oportunidad de dar su interpretación de los datos. Sin embargo, este enfoque puede desencadenar presentaciones unidireccionales en lugar de diálogos entre los miembros. Además, no motiva a que los asistentes revisen la información previo a la reunión ya que ésta se les será indudablemente presentada en su transcurso.

Por otra parte, al optar por reuniones enfocadas en problemáticas, a cada miembro del Consejo se le es enviada una copia del reporte del Balanced Scorecard para que lo puedan revisar previo a la reunión. Dicha reunión se enfoca entonces en discutir las dos o tres problemáticas más apremiantes de la organización, elegidas previamente por el Director General y la Oficina de la Estrategia. El equipo ultimadamente llega a un acuerdo con respecto a la opción a seguir con respecto a cada problemática. Posteriormente, la Oficina de la Estrategia desarrolla un plan de implementación para cada opción, los cuales son discutidos y aprobados en la siguiente reunión.

Este formato busca minimizar el número de presentaciones y, en cambio, enfatiza la discusión de las problemáticas. Esto asegura que la discusión estratégica permanece una prioridad al ofrecer una guía que centra la reunión en la estrategia, en lugar de en los datos. Sin embargo, este enfoque puede sacrificar cierta democracia ya que las problemáticas a discutirse son seleccionadas por el Director General previo a la reunión.

Nosotros recomendamos que las reuniones sean enfocadas hacia problemáticas específicas en lugar de centrarse en datos subyacentes. Aunque los datos como tales son importantes para desarrollar perspectivas, sólo son medios para conseguir un fin. El que el análisis y la interpretación sean guiados por los responsables de temas estratégicos permite aprovechar al máximo el conocimiento que reúnen los participantes y considerar las problemáticas desde distintas perspectivas, asegurando así un proceso óptimo para la toma de decisiones.

¿Cómo se ejecuta la estrategia en su empresa?

“Una mala ejecución y NO una mala estrategia, es la causa del 70% de los fracasos de los CEOs” según la Revista Fortune. 

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Autor: Trissa Strategy Consulting

Fuente: Norton, David P. y Jay R. Weiser. «The Strategy Review Process.» Balanced Scorecard Report (2006): 1-5. Publicación en línea.

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